Корпоративная культура и эффективность предприятия. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия

Корпоративная культура наиболее эффективна, если предусматривает: ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Разные организации тяготеют к различным приоритетам в корпоративной культуре.

Чем сильнее развита культура организации, тем меньше ме­неджменту нужно уделять внимания развитию формальных пра­вил и положений для управления поведением работника. Это все укоренено в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Влияние культуры на организационную эффективность опре­деляется прежде всего ее соответствием общей стратегии органи­зации. В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации:

1) культура организации и поведение работников взаимно влияют друг на друга;

2)культура влияет не столько на то, что делают работники, сколько на то, как они это делают.

Модель В. Сате. Французский социолог В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организаци­онную деятельность:

1) кооперация между индивидами и подразделениями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие корпоративной среды;

7) оправдание своего поведения.

152 Глава 10. Корпоративная культура

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре - со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу.

Оттого, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется че­рез разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и пред­почтений. Корпоративная культура может способствовать мини­мизации разногласий, поэтому процесс принятия решений стано­вится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий, способствующих достижению поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля:

0 рыночный, когда рассчитывают в основном на цены, полагая, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходи­мые изменения в организации;

о административный, который строится на формальном авторите­те. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредст­вом издания директив;

0 клановый, полностью основанный на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осу­ществлении своих действий. Предполагается также, что работни­ки достаточно привержены ценностям организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем рыночным.

Обычно в организациях присутствуют все три механизма сра­зу, но в разной степени.

Влияние культуры на коммуникации проявляется в следую­щем:

о в отсутствии необходимости деловых контактов по вопросам, от­носительно которых имеются разделяемые позиции. В этом слу­чае действия совершаются как бы без слов;

о в интерпретации получаемых сообщений на основе разделяемых позиций;

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 153

В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - ценится секретность. Индивид чувствует себя посвящен­ным во внутренние процессы организации тогда, когда он отож­дествляет себя с ней и испытывает с ней некоторую эмоциональ­ную связь. При сильной культуре сильны чувства индивида по от­ношению к организации. Работники также могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы научного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между кор­поративной культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские компании и описав управленче­скую практику, они сформулировали ряд ценностей корпоратив­ной культуры, приведших эти компании к успеху.

1. Вера в действия - решения принимаются даже в условиях недос­татка информации, так как откладывание решений равносильно их непринятию.

2.Связь с потребителем - потребитель представляет собой фокус ра­боты успешной компании, так как именно от него поступает ос­новная информация для организации. Удовлетворенность потре­бителя составляет сердцевину корпоративной культуры.

3.Автономия и предприимчивость- подразделениям, а также отдель­ным индивидам компании предоставляют определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распростра­нение в организации легенд и историй о своих героях.

4.Производительность зависит от человека, следовательно, чело­век - наиболее важный актив организации и эффективность ор­ганизации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что уважительное отношение к работнику ведет к успеху, вы­ступает основой культуры подобных организаций.

5.Знай то, чем управляешь. В успешных компаниях считается, что управление осуществляется не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а на основе посещения руководителями управ­ляемых ими объектов и непосредственных контактов с подчинен­ными на местах их работы.

6. Не занимайся тем, чего не знаешь, т.е. полный отказ от диверсифи­кации в сторону от основного бизнеса.

154 Глава 10. Корпоративная культура

7. Простые структуры и мало управленцев - немного уровней управ­ления и сравнительно небольшой штат управленческих работни­ков, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в ус­пешных компаниях определяется не числом его подчиненных, а его влиянием на дела организации, а главное - на ее результаты, менеджеры более ориентируются на уровень выполнения подчи­ненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

8. Одновременная гибкость и жесткость в организации - высокая ор­ганизованность успешных компаний достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ее ценности; это их жестко свя­зывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур, по­ощрения новаторства и стремления брать на себя риск. Благодаря этому при жесткой структуре разделяемых культурных ценностей возможна гибкая структура административного контроля.

Модель Т. Парсонса представляет в общем виде связь между корпоративной культурой и результатами деятельности организа­ции. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые должна осуществлять любая социальная систе­ма, в том числе организация, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели AGIL (Adaptation - адаптация, Goal-see­king - достижение целей, integration - интеграция, legacy - леги­тимность).

Согласно модели, любая организация для своего выживания и процветания должна:

0 адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

0 добиваться выполнения поставленных целей;

0 интегрировать свои части в единое целое;

0 быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель основана на следующих положениях. Во-первых, ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) выполнения функций. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и до­казать свою полезность людям и другим организациям, то очевид-

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 155

но, что такая культура влияет на организацию в направлении ус­пеха.

Во-вторых, необходимость изменений - неизбежное явле­ние в жизни любой компании в условиях современного рынка и от того, насколько они будут оперативными и успешными, пол­ностью зависит конкурентное преимущество организации.

В-третьих, инструменты, позволяющие изменить корпора­тивную культуру, эффективно работают лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользу­ются. Заказниками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. Они должны четко понимать, что в их компаниях подразумевается под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясно представ­лять конечную цель изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR-менеджеры (human research manager - менеджер по персоналу). Именно от них зависит конечный ре­зультат преобразований, и эта работа потребует от них наличия та­кого важного качества, как умение управлять проектом.

Методы изменения культуры организации аналогичны мето­дам поддержания культуры:

о изменение объектов и предметов внимания менеджера;

о изменение стиля управления вследствие кризиса или конфликта;

о перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

0 изменение критерия стимулирования;

0 смена акцентов в кадровой политике;

о смена корпоративной символики и обрядов.

Изменения в поведении могут привести к изменениям в куль­туре и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или авто­матически, а связано стой ролью, которую в этом процессе играет «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, изме­ряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организа­ционные изменения и исследовать их одновременно.

Существуют три возможных сочетания изменений в поведе­нии и культуре в организации.

156 Глава 10. Корпоративная культура

Первое сочетание -изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или не­сколько верований или ценностей, но не способны изменить свое поведение, например в коммерческих организациях работники меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает знаний, навыков и умений. Здесь главной проблемой является то, что работники ор­ганизации не обладают способностями и подготовкой, которые требуются для изменения поведения в данных условиях. Как по­казывает практика, эту проблему можно решить скорее путем обу­чения в организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее.

Второе сочетание - изменения поведения без изменений в культуре. В таком случае один член организации или более, группа работников (или группы) могут быть убеждены в том, что органи­зационные изменения должны произойти, хотя отдельные работ­ники этого не хотят. Успех изменений в организации зависит от статуса и влиятельности сторонников преобразований. Против­ники изменений формально будут вынуждены следовать выбран­ному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внут­реннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые терми­ны корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях трудятся работники «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, од­нако при этом сохраняя старое мировоззрение. В такой ситуации главная проблема - отсутствие приверженности и последователь­ности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Работники меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо из-за удовлетворения от умения подстроить­ся к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что работники по-настоящему и искренне ценят измене­ния, которые происходят в их работе. Устойчивость изменений в таком случае обеспечивается тем, что поведение и культура взаим­но усиливают и поддерживают друг друга. Это в свою очередь уси-

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 157

ливает внутреннее удовлетворение в силу того, что работники дей­ствительно все больше верят в пользу изменений и ценят их, про­должая менять свое поведение. Известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании, искусстве, функцио­нирующие на свободной коммерческой основе, во многом доби­лись своих успехов именно в силу названных обстоятельств, пове­рив в свои возможности делать дело по-новому и достигнув для се­бя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Трудности возникают, если изменения затрагивают глубинное содержание корпоративной культуры - базовые предположения, верования и ценности. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры про­исходит с большими трудностями и более болезненно, чем мед­ленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой.

В целом сопротивление изменениям в культуре организации пропорционально содержательным изменениям, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

При желании изменить корпоративную культуру возможны два подхода: о добиться от работников в организации принятия новых верова­ний и ценностей; о провести включение и социализацию новых людей в организации и увольнение прежних работников.

Факт изменения культуры определить очень сложно. Измене­ния в поведении членов организации можно увидеть невооружен­ным глазом, тогда как изменения культуры работников, пере­стройка их отношений и ценностей не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора работники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, если существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности.

Как правило, это происходит при следующих условиях: 1) не­обходимость повышения корпоративной эффективности и мора­ли, 2) основательное изменение миссии организации, 3) усиление

158 Глава 10. Корпоративная культура

международной конкуренции, 4) значительные технологические изменения, 5) серьезные изменения на рынке, 6) поглощения, слияния, совместные предприятия, 7) быстрый рост организации. Любая организация в определенный момент времени оказы­вается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Если заранее понятно, что желаемые или необходимые рефор­мы приведут к увольнению значительного числа работников или к тяжелым финансовым обязательствам, то лучше провести предва­рительное социологическое исследование на предмет целесооб­разности перемен.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утвержде­ния решений и т.д. При этом преимущества получают те организа­ции, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Самое важное, что удается избавиться от балла­ста, который неизбежно накапливается в любой организации.

Для успешной реализации программного планирования изме­нения культуры необходимо реализовать следующие мероприя­тия:

о создание центрального руководства с достаточными полномочия­ми по принятию решений, способного действовать энергично и целеустремленно;

0 определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений;

0 оценка экономии, которая должна быть достигнута;

о своевременное (до начала реализации проекта) обучение лиц, вы­деленных для работы над проектом изменений;

0 выделение необходимых человеческих и финансовых средств для осуществления планируемых изменений;

о обеспечение соответствия проводимых изменений интересам большинства;

О обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинте­ресовали бы всю организацию;

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 159

о информирование коллектива о реализации проекта (периодиче­ские сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации);

О создание консультативной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставляя без внимания малейшие сигналы);

0 постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реа­гирование на возникающие сложности;

о постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение);

о постоянный контроль за полученными результатами, системати­ческая оценка хода реализации изменений в культуре предпри­ятия;

0 коррекция временного графика, так как проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

ЗАДАНИЯ

1. Подготовьте социологическую анкету по теме «Современное состоя­ние организационной культуры в российских организациях».

2. Подготовьте социологическую анкету по теме «Основы внутренней культуры современной организации».

3. Сформулируйте основные цели и задачи управления организацион­ной культурой.

4. Выделите основные социальные и психологические проблемы в управлении организационной культурой.

ТЕСТЫ

1. Корпоративная культура типа культуры личности свойственна:

а) небольшой организации, характеризующейся зависимостью от цен­
трального источника власти и жесткой иерархией (коммерция, фи­
нансы, малый бизнес);

б) крупной организации с механической структурой, характеризующей­
ся строгим функциональным распределением ролей, координирова­
нием специализированных участков звеном управления сверху;

в) небольшой организации с органической структурой (матричная
структура) (АО, НИИ, конструкторские бюро);

г) небольшой организации, существующей для обслуживания и помощи
(адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы).

160 Глава 10. Корпоративная культура

2. В корпоративной культуре типа культуры задачи основу системы вла-

сти составляют:

а) сила ресурсов, сила личности;

б) сила положения (к силе личности относятся с неодобрением, сила
специалиста ценится в надлежащем месте, влияние регулируется пра­
вилами и положениями);

в) сила специалиста, эксперта, дух команды (важнее командный резуль­
тат, а не индивидуальный);

г) сила личности, сила специалиста, влияние распределяется поровну.

3. Процесс принятия решения в корпоративной культуре типа культуры

роли характеризуется тем, что:

а) решения принимают быстро в результате баланса влияний;

б) формализованные решения принимают на высшем уровне иерархии;

в) решения принимают на групповом уровне;

г) формализация и процедуры отсутствуют.

4. В корпоративной культуре типа культуры власти осуществляется кон-

троль за исполнением:

а) централизованный по результатам через контролеров;

б) звеном сверху в соответствии с установленными правилами и проце­
дурами;

в) высшим руководством по результатам, незначительный ежедневный
контроль не нарушает норм культуры;

г) контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согла­
сия.

5. Корпоративная культура типа культуры личности:

а) привлекает людей, любящих риск, склонных к политике; часто крите­
рий продвижения по службе - личная преданность;

б) дает защищенность, возможность стать компетентным специали­
стом, поощряет исполнительность;

в) объединяет работников и организации, раскрывает таланты лично­
сти, поощряет инициативу, формирование команды;

г) специалисты - одаренные, яркие личности - умеют добиваться лич­
ных целей.

6. Для корпоративной культуры типа культура задачи характерен менед-

жер, который:

а) ориентирован на власть и результат, любит риск, уверен в себе, «тол­
стокожий»;

б) любит безопасность и предсказуемость, достигает цели путем выпол­
нения роли;

в) выступает как координатор компетентных исполнителей; умеет оце­
нивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения;

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 161

г) может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ре­сурсы.

7. Корпоративная культура типа культура роли:

а) быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от
решений центра;

б) плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабиль­
ном окружении;

в) хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав
групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы.

8. По характеру воздействия основополагающие ценности корпоратив-

ной культуры - это:

а) дисциплина, исполнительность, инициативность, новаторство, пре­
данность организации, отношение к женщине и мужчине, характер
контактов в коллективе, т.е. все те ценности, которые поддерживают
порядок и нацеливают коллектив на продуктивную работу;

б) цели, ради которых создана организация, уважительное отношение к
клиенту, который становится особой ценностью;

в) имидж (образ) организации во внешней среде, обращение с людьми,
проблемы старшинства и власти, социальной справедливости и т.д.

9. По функциям в организации дифференцирующие ценности корпора-

тивной культуры - это:

а) символика, форма одежды, стиль поведения;

б) власть и исполнительность, дифференциация доходов и рост благо­
получия, соперничество и сотрудничество, инициатива и подчине­
ние;

в) миссия организации, организационный порядок, профессиональная
квалификация, инновации, рост благосостояния всех членов, ком­
фортный нравственно-психологический климат.

10. Первым этапом формирования ценностей корпоративной культуры
является:

а) формируются определенные ценности организации под влиянием
личностных ценностей;

б) ценности передаются от личности к личности, от поколения к поко­
лению в организации;

в) личность характеризуется определенным набором ценностей, реле­
вантных типу организации и системе ее управления;

г) формируется определенный тип личности организации под систему
управления (хозяйственная деятельность);

д) складывается определенная система управления в зависимости от
фундаментальных организационных черт, сопряженных с типом ор­
ганизации;

162 Глава 10. Корпоративная культура

е) существуют фундаментальные организационные черты, сопряжен­ные с типом организации.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

/. Охарактеризуйте сильную и слабую корпоративную культуру.

2. Какие характеристики присущи «культуре личности»? «Культуре за­дачи»? «Ролевой культуре»? «Культуре власти»?

3. Каких вопросов касаются специфические культурные ценности орга­низации?

4. Кто вносит наибольший вклад в формирование корпоративной куль­туры?

5. Можно ли сконструировать и внедрить корпоративную культуру?

6. Можно ли представить корпоративную культуру в виде формулы?

7. Что общего в различных трактовках понятия «корпоративная культу­ра»?

8. Как соотносятся менеджмент и корпоративная культура?

9. Как специалисты по управлению человеческими ресурсами интер­претируют понятие корпоративной культуры?

10. Какие уровни корпоративной культуры выделяют специалисты?
//. Какие компоненты входят в структуру корпоративной культуры?

12. Что представляет собой психологический климат организации?

13. Каковы содержательные характеристики корпоративной культуры?

14. Какие виды корпоративной контркультуры выделяют?

15. При каких условиях возникает контркультура в организации?

16. Какие факторы влияют на формирование корпоративной культуры?

17. С чем связано формирование в организации определенной культуры?

18. Почему сильная корпоративная культура может стать препятствием для функционирования организации?

19. Какие способы эффективно поддерживают корпоративную культуру?

20. Какие пути влияния корпоративной культуры на деятельность орга­низации можно выделить?

21. Как влияет корпоративная культура на принятие решений в организа­ции по модели В. Сате?

22. В чем сущность процесса контроля?

23. Как влияет корпоративная культура на коммуникации в организа­ции?

24. В чем сущность модели влияния Т. Питерса - Р. Уотермана?

25. Какие способы изменения корпоративной культуры существуют (по модели Т. Парсонса)?

26. Какие сочетания изменений в поведении работников и культуре орга­низации возможны (по модели Т. Парсонса)?

27.Что здесь выступает главной проблемой?

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 163

28. Какие трудности возникают при проведении изменений в культуре организации?

29. Какие подходы возможны при необходимости изменить корпоратив­ную культуру?

30. При каких условиях изменения в культуре особенно важны?

31. Какие мероприятия необходимо провести для успешной реализации программного планирования изменения культуры?

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Основной

1. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI в. М., 2000.

2. КарташоваЛ.В. Организационное поведение: учеб. пособие. М., 2005.

3. КарташоваЛ.В. Управление человеческими ресурсами: учебник. М., 2007.

4. Козлов В.В. Корпоративная культура. М, 2009.

5. Кравченко А. И., Тюрина И.О. Социология управления: учебник. М., 2004.

6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2002.

Дополнительный

1. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М., 1999.

2. Евроменеджмент. - [http://www.emd.ru ].

3. Лэнд П. Менеджмент- искусство управления. М., 1995.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2000.

5. Минцберг Г. Структура в кулаке. СПб., 2001.

6. Радугин А., Радугин К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995.

7. Румянцева 3., Саломатин Н. Менеджмент организации. М., 1995.

8. Секрет фирмы. 2004. № 43 (82). - [http://sfonline.ru ].

9. Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. М., 2001.

10.Human Resource Management. - [http://www.hrm.ru ].

Выходные данные сборника:

ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Пиримова Людмила Селимовна

студент, научный сотрудник, Финансовый Университет при Правительстве РФ,г. Москва

Совсем недавно еще почти никто не знал такого словосочетания, как «корпоративная культура» (далее ― КК), хотя на самом деле она существовала всегда. Что это вообще такое? Существует несколько определений КК.

Так, например, Э. Джекс под КК понимает вошедшую в привычку, а также ставшую некоторой традицией систему мышления человека и способы действий, которые разделяют работники организаций, предприятий и т. д. и которые должны быть усвоены и в какой-то степени приняты новыми сотрудниками для того, чтобы стать частью коллектива .

Существует и другое определение, понимание КК. Например, Г. Морган считает, что КК является одним из способов осуществления предприятиями своей деятельности за счёт использования традиций, языка, а также других многочисленных средств передачи основных ценностей, убеждений, мыслей, идеологий, которые способствуют направлению деятельности организации в нужное русло .

Таким образом, в основе КК лежат те мысли, точки зрения, основополагающие ценности, разделяемые сотрудниками компании. В нее входят различные стили поведения людей, их общение с клиентами и своими коллегами, их активность в работе и осущест­влении ими своих непосредственных обязанностей, также входит их заинтересованность в работе, что способствует развитию мотива­ции и многие другие факторы. Они могут быть абсолютно разными.

И нельзя КК недооценивать, так как она является мощным внутренним конкурентным фактором, который стимулирует управля­емость организации, обеспечивает развитие бизнеса, дает сотрудникам возможность расти личностно и материально. Благодаря сильной КК все сотрудники организации становится большой сплоченной командой, где каждый сотрудник выполняет только те задания, которые служат ее благу, а также развивают компанию.

Основной целью КК является предоставление людям помощи в целях более продуктивного исполнения своих обязанностей в компаниях и получения от этого большего удовлетворения, что в свою очередь приводит к улучшению показателей экономи­ческой эффективности деятельности самой уже организации в целом. Лояльность сотрудников, текучесть кадров и отношение к работе, а также мотивация сотрудников очень зависят от того, в какой коллектив они попадаю.

Каковы же пути формирования КК?

Формирование КК идет непосредственно от формальных лидеров, т. е. руководства организации, или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самым необходимым для руководителя, желающего сформировать позитивную КК является формулировка для самого себя основных ценностей компании. По статистике в большин­стве западных компаний КК сформирована осознанно в отличие от российских компаний. В иностранных компаниях новый сотрудник в первую очередь знакомится с основными принципами развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами. Например, в одних компаниях имеется большой стенд, на котором указаны основные принципы КК, в других существует несколько красочно изданных брошюр, где руководитель компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы, есть компании, в которых проводятся «Дни новичка» с выступлениями руководителей компаний и раздачей материалов и т. д.

КК бывает как позитивной, так и негативной.

Позитивная КК отражает ценность работы как способа саморазвития, а также ценность компаний как условие их реализаций. Негативная КК представляет собой различные ситуации, при которой деятельность сотрудника именно в этой конкретной компании является выгодным для него, но не несет при этом ценностный характер с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» КК показывают, что в подобных структурах преобладают такие межличностные отношения, как безраз­личие к остальным сотрудникам и своей работе, обезличивание проблем, слепое подчинение руководству, антипатия. По мнению многих специалистов в области управления персоналом, в органи­зациях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя у его сотруд­ников; не доверительное отношение к руководству; высокая текучесть кадров; «умственная» утечка кадров, то есть имеется физическое присутствие сотрудника, но «отсутствует» интеллектуальное и эмоциональное, работают в течение дня несколько часов, некачественно, выполняя лишь те обязанности, которые являются наиболее необходимыми, происходит растягивание времени при выполнении заданий, в то время как оставшиеся часы рабочего дня уходят на различные мероприятия, не способствующие эффек­тивному развитию компании: перекуры, чаепития, зачастую неодно­кратные, непроизводственные разговоры и т. д. Все эти факторы затормаживают развитие не только организации, но и самих людей, работающих в ней.

Позитивная же культура характеризуется следующими особенно­стями: сотрудник ощущает свое непосредственное отношение к результатам проделанной им работы всей организации и на опреде­ление дальнейших действий для ее дальнейшего развития. Он чувствует непосредственно личную ответственность за общий результат всей компании, к тому же такое добросовестное отношение сотрудника становится нормой его поведения. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности. Успех в работе сотрудника становится основанием и для самоува­жения и уважения со стороны коллег, устанавливаются доброжела­тельные межличностные отношения в коллективе. Именно поэтому формирование позитивной КК может поспособствовать значительному снижению текучести персонала, поднятию его мотивации, увеличению производительности.

Интересно, что организации с ярко выраженной КК гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. КК ― одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет материальные потребности, у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И в этом случае на первый план выходит КК.

Любопытно, что в России как-то не очень принято говорить о КК прямо и конкретно. Практика показала, что достаточно часто один и тот же квалифицированный специалист производит очень разное впечатление в разных организациях. С чем это связано? Конечно, не с тем, что человек внезапно теряет или приобретает профессиональные навыки. Дело в разнице КК.

Например, российская компания подбирает помощника руково­дителя. К кандидатам предъявляются определенные профессио­нальные требования. Два кандидата отобраны, но один достаточно просто общается, опыт работы в прошлом ― инженер, 1―2 года назад переквалифицировалась в секретари, владеет иностранным языком, а второй ― профессиональный референт-переводчик со знанием двух языков и несколько богемным стилем общения. Менеджеру по персоналу понравился второй кандидат. Но директору после общения с обоими кандидатами гораздо ближе первый кандидат, а богемность и высокий уровень образования его несколько раздражают. Такая же ситуация сложилась по другим позициям. Из этого можно сделать вывод, что директор, в целом, формирует команду «под себя».

И другой пример. В крупном западном холдинге, с уже ит сфор­мированной КК, с традициями и прописанными особенностями поведения сотрудников, одним из важнейших параметров отбора ― соответствие КК потенциального сотрудника компании. Каждому кандидату на любую должность очень подробно рассказывалось о компании, традициях, особенностях общения. После чего стано­вилось ясно, что для некоторых это ― дополнительная мотивация, а других ― негативный фактор. Именно поэтому только те, кто мог принять существующую КК, приходили работать, и, как правило, оставались надолго.

Внедрение КК часто процесс сложный и болезненный. Традиции и принципы построения КК бывают очень разные. Главное для руково­дителя сделать правильный выбор, создать КК в организации и не пускать все на самотек, а сотруднику выбрать для себя подходящий тип.

Например, в крупную российскую организацию на одну из руководящих позиций пришел человек из западной компании с очень известным брендом и определенными традициями (адапта­ционная программа для новых сотрудников, социальные льготы, системное обучение, офисный стиль одежды, уважительное отношение к коллегам, переговоры с клиентами на высоком уровне и т. д.). На новом месте работы ничего этого не было. Возможно, что-то и не нужно (например, форма одежды), но отсутствие обучения, минимальных социальных льгот, заметно тормозило рост и развитие организации в целом. Новый сотрудник, понимая данную проблему, стал пытаться постепенно внедрить самое важное. Удалось добиться того, что некоторым сотрудникам организация оплатила обучение, другим были даны возможности для карьерного роста, появились социальные гарантии, улучшился микроклимат в коллективе. В итоге, увеличился объем продаж направления, которым руководил новый сотрудник.

Опыт показывает, что ситуация в российских компаниях заметно изменилась за последние годы. С одной стороны, рынок стал более разнообразным. С другой ― руководители стали понимать, что КК и сотрудники, представляющие компанию, определяют позициони­рование ее на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. Здоровый психологический климат позволяет сотрудникам сплоченно доби­ваться поставленных целей для себя и для компании в целом. Компании с сильной КК более конкурентноспособны.

Из изложенного выше материала напрашиваются некоторые выводы. Во-первых, организация, не занимающаяся формированием КК, не придающая ей должного внимания, в последствии будет обречена на провал, потому что развиться в современных условиях рыночной экономики способны организации со сплоченным персоналом, то есть, так называемой эффективно осуществляемой КК. Во-вторых, КК способствует поддержанию доверительных отношений в коллективе, что зачастую является сильной мотивацией для сотруд­ников организации. Это же в свою очередь обеспечивает меньшую текучесть кадров и эффективную работу людей на благо организации.

Создание эффективной КК является одним из самых действенных способов разгрузить руководство. КК задает долговременную цель существования предприятия, создает определенные корпоративные стандарты, которым должны следовать все сотрудники для эффектив­ного достижения поставленной задачи.

Список литературы:

1. Занковский А.Н. «Организационая психология»: издание 2-е; Издательство МПСИ; 2008 г. ― 270 с.

2. Мескон М.Х., Хедоури Ф., Альберт М. «Основы менеджмента»: ― М.: «Дело», 2008 г. ― 672 с.

3. Э. Шейн «Организационная культура и лидерство» ― С.-Пб.: «Питер», 2008 г. ― 336 с.

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….….3

Глава 1. Организационная культура в управлении и ее развитие …………....5

1.1 Понятие и элементы организационной культуры …………………………5

1.2 Функции и типы организационной культуры…………………………..….16

1.3 Виды организационной и управленческой культуры……………………..21

1.4 Влияние культуры на организационную эффективность………………....26

1.5 Модель В. Caтe………………………………………………………………27

1.6 Модель Т. Питерса - Р. Уотермана………………………………………..30

1.7 Модель Т. Парсонса…………………………………………………………32

Глава 2. Анализ корпоративной культуры ЗАО «Трест №88»……………….33

2.1. Общая характеристика деятельности ЗАО «Трест №88»………………...33

2.2. Анализ сложившейся корпоративной культуры предприятия…………...36

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….44

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….46

ВВЕДЕНИЕ

Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура. Носителями культуры в организации являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении. Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Рассмотрев актуальность темы, поставим цель работы: изучить культуру организации и влияние её на эффективность функционирования организации.

Задачи работы:

Рассмотреть организационную культуру в управлении и ее развитие;

Рассмотреть влияние культуры на организационную эффективность;

Рассмотреть взаимодействие между культурами;

Рассмотреть изменение организационной культуры.

Глава 1. Организационная культура в управлении и ее развитие

1.1 Понятие и элементы организационной культуры

Повышением эффективности управления, наряду с другими важными факторами функционирования организации, организационной культурой.

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

В основе организационной культуры: потребности личности и потребности организации. Не существует двух одинаковых культур организации, как и не бывает двух абсолютно одинаковых людей.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству.

На рис.1. представлена зависимость организационной культуры, которая проявляется в деятельности управленческого персонала, особенностях поведения ее членов, в структуре организации и протекающих в ней процессах, от внешней среды.

К основным параметрам организационной культуры относятся:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.

Рис. 1. Организационная культура и эффективность деятельности организации.

2. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации - устойчивое внимание организации к бытовым,

3. Мера готовности к риску по внедрению нововведении. Мера ориентированности деятельности на инновационные процессы или стабилизацию.

4. Мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение индивида в направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов организации. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения.

5. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений. Мера централизованности - децентрализованности принятия решений.

6. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам.

7. Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.

8. Степень простоты или сложности организационных процедур.

9. Мера лояльности членов к организации.

10. Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.

Организационная культура имеет ряд специфических свойств. К основным свойствам культуры организации относятся:

Совместная работа формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.

Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.

Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.

Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.

Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

«Сила» воздействия организационной культуры определяется:

Однородностью членов организации. Общность возраста, интересов, взглядов и т. п.;

Стабильностью и продолжительностью совместного членства. Кратковременное членство в организации и постоянное изменение ее состава не способствуют освоению культурных особенностей;

Характером совместного опыта, интенсивностью взаимодействия. Если члены организации совместными усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия организационной культуры выше.

Организационная культура оказывает существенное влияние на жизнедеятельность хозяйственной организации.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

Идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;

Реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

Формирование стратегии развития организации;

Единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Диагностика организационной культуры предполагает изучение документов, наблюдение за стилем управления, доверительное общение с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Сбор информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются: содержание ценностей, их согласованность, общая направленность.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

1. Осуществление так называемого символического руководства, т. е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.

2. Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.

3. Создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности.

4. Изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации.

5. Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.

6. Комбинирование директивных и косвенных способов формирования организационной культуры.

Важное значение имеет обмен информацией для формирования организационной культуры - это использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование членов организации и потребителей ее продукции о политике и целях организации.

Формирование организационной культуры различается в зависимости от различных подходов. К основным подходам к организационной культуре относят:

Внутренний подход предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов.

Когнитивный подход (обеспечение знаниями) ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого из ее членов, стратегическая направленность, неформальные модели лидерства.

Символический подход предполагает наличие в организации особого языка, символической деятельности (действий), специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. п.

Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. В этом случае организация оплачивает работу своих служащих так же или даже выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие - обучение и планирование карьеры осуществляется «каскадно», т. е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

«Культура» является комплексным понятием. Применительно к организации, в качестве самостоятельных направлений выделяют: культуру условий труда, культуру средств труда и трудового процесса, культуру межличностных отношений, культуру управления и культуру работника.

В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы (см. рис. 2.).

Рис. 2. Элементы организационной культуры.

Особое значение имеют субъективные элементы организационной культуры, поскольку являются основой управленческой культуры, которая характеризуется стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей.

Организационные ценности представляют собой систему, которой должна обладать любая организация. Эта система включает: цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплину, исполнительность, новаторство, инициативность, трудовую и профессиональную этику и др.

Ключевые ценности, объединенные в систему, образуют философию организации отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.) и создают основу ее имиджа, то есть представления о ней у окружающих.

Обряд это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель.

Образы, легенды и мифы являются элементом знаково-символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы - портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай, как элемент культуры, есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношения друг к другу, внешним контрагентам, осуществлению управленческих действий.

Лозунги - это призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Они бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Культура организации многоаспектная. Во-первых, она состоит из локальных субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Они могут как бы конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и форм деятельности (отношений). Правомерно, например, говорить о культуре предпринимательства, культуре управления, культуре делового общения, культуре проведения тех или иных мероприятий, культуре взаимоотношений.

Каждая из этих субкультур имеет свой набор элементов.

Так, элементами управленческой культуры, обобщенно характеризующей уровень организации социально-экономической системы, являются: компетентность, профессионализм, навыки межличностного общения, способ организации производства, выполнения трудовых функций, технология управления и информационного обеспечения, делопроизводства техника личной работы и пр.

Культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям. Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к деградации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры.

Поэтому менеджеры должны знать причины возникновения организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей оргкультуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

Основными причинами появления этих контркультур в организации являются:

дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за отсутствия того морального и материального вознаграждения, на которое они рассчитывали;

невозможность получить удовлетворение от работы в силу ее малой привлекательности; ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотрудников;

организационный кризис или смена стратегии деятельности, обусловливающие необходимость изменения привычных моделей и схем поведения, а также недостаточная помощь я поддержка со стороны коллег; изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.

Являясь атрибутом организационной системы, организационная культура подвержена влиянию окружающей среды. Внешнюю среду организаций можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.

К отрицательным воздействиям внешней среды на организацию и ее культуру можно отнести:

отсутствие четкой геополитической доктрины у государства;

отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;

процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни;

отсутствие правозаконности в силу несовершенства законодательной базы, а также низкой правовой культуры основных государственных и общественных институтов;

отсутствие или слабое развитие основных институтов, обеспечивающих функционирование рыночной инфраструктуры экономики (независимой банковской системы во главе с Национальным банком, различных бирж, развитой системы страхования и юридических услуг, практическое отсутствие рынка земли, неразвитая законодательная база в ряде областей хозяйственного права и т.д.).

К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:

наличие достаточного количества высококвалифицированной сверх дешевой рабочей силы;

огромное количество интеллектуальных разработок, ждущих своего внедрения в научных и учебных центрах республики;

неразработанность рынка интеллектуальных услуг, индустрии туризма и развлечений, переработки отходов;

полезных ископаемых, среди которых имеются золото и алмазы, а также льна, овощей и фруктов;

неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечивающих его услуг;

возможность начать бизнес в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и технопарках;

возможность реализовать диверсифицированную деятельность фирмы в социально значимых областях - экологически чистые продукты питания, товары и услуги;

наличие дешевого и достаточно качественного образования в вузах.

Поскольку организации в своем большинстве не могут изменить условия своего макроокружения, они вынуждены выживать и адаптироваться в нем.

1.2 Функции и типы организационной культуры

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонние лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Культура пронизывает процесс управления и организации от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) информации.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры - это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.

Очень сильная культура несет в себе и опасность для организации, поскольку при необходимости ее замены другой или ее развитии она сопротивляется по инерции приобретенных членами организации привычек и усвоенных моделей поведения. Поэтому желательно иметь умеренно сильную культуру в организации и поддерживать ее с помощью методов поддержки организационной культуры (рис.3.).

На представленном рисунке 3. методы сведены в шесть основных групп:

Первая группа. Четко выделяя свои ежедневные зоны, объекты, предметы внимания, оценки и формы контроля, менеджеры указывают тем самым своим работникам на приоритеты их деятельности.

Вторая группа. Реакция руководства на кризисы указывает работникам на приоритеты, которые те имеют. Например, они будут сокращать численность персонала, сократят рабочий день или переквалифицируют работников и сохранят им рабочие места.

Третья группа. Моделирование ролей, обучение и тренировка работников должны осуществляться в рамках программ постоянного совершенствования их квалификации, а также в рабочих ситуациях для закрепления стандартов организационной культуры.

Четвертая группа. Критерии наград и статусов - это четко сформулированные подходы к мотивации сотрудников, что позволяет показать, каких именно результатов и образцов поведения ждет от них организация.

Пятая группа. Критерии подбора, продвижения и увольнения сотрудников, доведенные до них, начиная с процедур приема на работу, являются основным способом поддержания организационной культуры в рамках разработанных образцов.

Шестая группа. Традиции, ритуалы и символика, используемые организацией в периоды праздников, юбилеев, торжественных церемоний, представительских встреч, выставок, во время организации рекламных кампаний и т.п., максимально полно демонстрируют специфику организационной культуры, имея большое воспитательное значение для сотрудников, чувствующих свою сопричастность фирме.

Развитие организации во времени и пространстве сопровождается необходимостью вносить изменения в существующую организационную культуру, для того, чтобы она могла обеспечивать выполнение меняющейся стратегии деятельности. При этом методы изменения организационной культуры тесно взаимосвязаны с методами ее поддержания. Главными из них являются:

изменение объектов и предметов внимания менеджеров;

изменение стиля управления конфликтом или кризисом;

перепроектирование служебных ролей и изменение приоритетов в программах обучения;

перестройка кадровой политики и планирования служебной карьеры членов организации;

изменение организационной символики и «обрядности».

Культуру современных западных организаций характеризует ориентация на социальную ответственность, то есть принесение пользы обществу через использование прибыли и участие в решении широкого спектра социальных проблем.

До 30-х гг. XX века считалось, что фирмы вправе принимать во внимание только собственные интересы, что оправдывало их стремление к максимизации доходов. Затем под давлением профсоюзов они стали заниматься проблемами своих работников: вопросами заработной платы, условиями труда, пенсионным обеспечением, социальными выплатами. С 60-х гг. социальная ответственность начала распространяться на все общество.

В современное понятие социальной ответственности входит: ориентировка организации на перспективные социальные интересы; возмещение издержек общества в долгосрочном периоде (например, экологических) и оптимизация перспективной прибыли; вовлечение персонала в разработку направлений социальной ответственности; сохранение капитала организации как элемента общественного богатства.

Выделяются следующие виды социальной ответственности:

Во-первых, экономическая, заключающаяся в максимизации доходов, а следовательно и налогов, поступающих в бюджет, предоставлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и хорошо оплачиваемых рабочих мест.

Во-вторых, правовая ответственность, выражающая обязательства фирмы по соблюдению законодательства. Выполнение юридических обязательств в сфере экономики служит долгосрочным интересам развития фирмы.

В-третьих, этическая ответственность, проявляющаяся в достойном поведении организации, соблюдении ею принятых норм, которые могут соответствовать имеющимся официальным правовым стандартам, а могут и превышать их.

Взаимодействие управления и организационной культуры является не простым. Во-первых, управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.

Во-вторых, менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже, если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными.

В-третьих, можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях - наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры и по возможности не «перегибать палку».

В-чётвертых, если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.

1.3 Виды организационной и управленческой культуры

Организационная культура неоднородна и имеет различные варианты проявления. По характеру ее проявления выделяют основные виды: бюрократическую, опекунскую, праксиологическую и предпринимательскую культуру (рис. 4).

Бюрократическая культура (Административная) проявляется во внешнем регулировании всех сторон деятельности организации с целью достижения стабильности; тотальном контроле, формальных правилах, процедурах, иерархии; четком разделении труда; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, технические знания. Культура гарантирует людям безопасность, избавляет конфликтов.

Опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности, морали. Ее признаками являются групповые нормы и ценности, неформальный статус сотрудников» их широкие контакты, личная активность, взаимопонимание, гармония отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая культура основывается на планах, целях, которые являются средством достижения желаемых результатов, вертикальном обмене информацией, рациональности, заботе о выполнении задач, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, но допускается делегирование полномочий и целевое управление. Культура нацелена на удовлетворение потребностей за счет прибыльности эффективности работы.

Предпринимательская культура изменчива, подвижна, ориентирована вне организации, на перспективу, поддерживает новаторство и творческую активность, предприимчивость персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и заработках, чем привлекает немало людей, оценка которых происходит по интенсивности их усилий. Управление основывается на харизме руководителя, вере в его знания и опыт, совместном участии в творчестве.

Бюрократическая культура представляет собой «жесткую» форму проявления культуры управления, в свою очередь, предпринимательская культура подвижна и гибка. Сравнительные характеристики двух противоположно направленных видов организационной культуры представлены в табл.1.

Особенно значение имеет рассмотрение видов одной из составляющих организационной культуры – управленческой культуры. Наиболее известная типология включает: культуру власти, задачи, личности и ролевую.

Культура власти. Ее существенный момент личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют тотальный контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для вновь образованных коммерческих структур.

Ролевая культура. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников. Все то, что обеспечивает административный успех. Она негибка, неинновационная и малоэффективна при изменениях. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Таблица 1.

Сравнительные характеристики организационной культуры

Организационные переменные	Бюрократическая культура	Предпринимательская культура
Система контроля	Извне	Изнутри
Отношения собственности	Собственник процесса	Собственник имущества
Отношения к возможностям	Ждет момента	Ведет поиск
Преимущественное решение	Рационально- логическое	Интуитивное
Делегирование полномочий	Централизация	Децентрализация
Организационная структура	Иерархическая	Сетевая (горизонтальная)
Отношения субординации	«Взрослый – ребенок»	«Взрослый – взрослый»
Организационный фокус	На организацию	На человека
Производственная стратегия	Снижение стоимости	Дифференциацияпроиз-ва
Организационные переменные	Бюрократическая культура	Предпринимательская культура
Главные цели	Производительность	Эффективность
Подход к управлению	Системный	Ситуационный
Работа проектируется с	Интеграции	Автономии
Выполнение работы	По правилам	Творческое
Проводимые изменения	Модификация	Радикальные
Основополагающий курс действий	Делать дело правильно	Делать правильное дело

Культура задачи. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетенции, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

Культура личности. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Считается, что на стадии зарождения организации в ее управлении преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

1.4 Влияние культуры на организационную эффективность

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру. В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию.

Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

1.5Модель В. Caтe

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старей" культурой.

1. 6Модель Т. Питерса - Р. Уотермана

Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Нигере и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они ""вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1) вера в действия.

2) связь с потребителем;

3) поощрение автономии и предприимчивости;

4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5) знание того, чем управляешь;

6) не заниматься тем, чего не знаешь;

7) простая структура и немногочисленный штат управления;

8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы. Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса. Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов. Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

1. 7Модель Т. Парсонса

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса1. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры ЗАО «Трест №88»

ЗАО « Трест № 88» является генподрядной строительной организацией, осуществляющей целый спектр работ:

· капитальное строительство, ремонт, реконструкция и техническое перевооружение:

Промышленных зданий и сооружений;

Объектов жилищного и социально-бытового назначения;

· производство продукции стройиндустрии:

Товарного бетона и раствора, сборных бетонных ЖБИ;

Изготовление металлоконструкций, арматурных изделий;

· обслуживание транспортной техники, перевозка стройматериалов, металлоконструкций, механизация строительных работ.

В городе Нижний Тагил усилиями треста № 88 возводятся все новые и новые объекты включая школы, детские сады, жилые дома и многие другие, так же трест осуществляет реставрацию культурных ценностей и ремонт дорог в Дзержинском районе.

2.1. Общая характеристика деятельности ЗАО «Трест №88»

История возникновения и развития ЗАО «Трест №88» тесно связана с историей на данный момент ОАО «НПК» Уралвагонзавод, так как изначально трест занимался преимущественно лишь промышленным строительством объектов для этого предприятия.

Спустя несколько лет контора была преобразована в строительно-монтажный трест №88. В это время велось активное строительство: наряду с цехами для ОАО «НПК» Уралвагонзавод, строились дороги, жилые дома, объекты коммунальной сферы.

Сегодня предприятие одно из лучших строительных предприятий Тагила. Среди строительных организаций с объемом подрядных работ от 500 до 1000 млн. руб. трест занимает 22-е место по Российской Федерации.

В настоящее время ЗАО «Трест № 88», является генеральным подрядчиком на крупнейших стройках объектов промышленного и жилищного назначения, осуществляет координация работ многочисленных специализированных организаций, выполняет весь цикл работ до сдачи объекта под «ключ».

Организационно-правовая форма «Трест №88» – закрытое акционерное общество.

Исполнительному директору подчиняются начальники юридического отдела, отдела кадров, главный бухгалтер, офис-менеджер, а также руководители дочерних обществ.

Целевая аудитория ЗАО «Трест №88» сосредоточена не только в Дзержинском районе, но и в других районах города Нижний тагил.

Первичная аудитория – люди, на которых нужно повлиять в первую очередь и чье поведение необходимо изменить. Это реальные и потенциальные партнеры и клиенты компании.

Вторичная аудитория включает в себя лидеров мнений, которые могут повлиять на первичную аудиторию. Это всевозможные специалисты в данной отрасли, а также представители власти в нашем городе.

Третичная аудитория подразумевает организованные группы, влияющие на рассмотренные выше целевые аудитории. Это различные союзы и ассоциации специалистов в области строительства, а также жюри различных конкурсов.

Помимо всех выше перечисленных целевых аудиторий есть еще один ее вид, работа с которым ведется повсеместно и является одним из приоритетных направлений PR-концепции предприятия. Это внутренняя целевая аудитория – директора, ведущие специалисты треста и рядовые сотрудники.

Сотрудники предприятия – одно из главных направлений в корпоративной культуре организации. Руководство Треста №88 традиционно делает все, чтобы обеспечить своим сотрудникам наиболее оптимальные условия труда, все виды морального и материального поощрения за проявленную инициативу и достижения в труде. К примеру, по средней заработной плате трест находится на первом месте среди родственных предприятий отрасли. Привлечение молодых специалистов для освоения инновационных технологий и преемственность традиций и поколений – два взаимодополняющих направления работы треста.

Конкуренты ЗАО «Трест №88» в зависимости от сферы деятельности могут быть подразделены на:

· конкурентов в сфере капитального строительства и реконструкции объектов ОАО «НПК» Уралвагонзавод (из-за специфики производства в этой сфере конкурентов у Треста №88 немного и в первую очередь это Трест Тагилстрой);

· конкурентов в сфере капитального строительства объектов жилищного и социально-бытового назначения (в этой сфере конкурентов у Треста №88 значительно больше Трест Тагилстрой, Строительная компания Тагил, строительная компания Союз-НТ).

Однако значительным преимуществом, выгодно отличающим Трест №88 от прочих, является длительность существования и огромный, накопленный за это время, опыт работы, которые позволяют выполнять строительные работы более качественно, эффективно и за гораздо меньший срок, нежели другие предприятия.

Поэтому в отношении конкурентов корпоративная культура организации предполагает позиционирование ЗАО «Трест №88» как организации с огромными мощностями и опытом работы в данной сфере, которая полностью ответственна за предлагаемые работы перед клиентами. Еще одним направлением работы с конкурентами является предложение партнерства при возведении особо значимых объектов с большим объемом работ в краткий срок.

Однако одним из важнейших условий достижения поставленных перед предприятием целей является формирование сильной корпоративной культуры и здорового климата в коллективе. Поэтому помимо факторов, оказывающих влияние на формирование корпоративной культуры, следует проанализировать и сложившуюся в организации на данный момент корпоративную культуру с целью определения ее сильных и слабых сторон и выработки соответствующих рекомендаций.

2.2. Анализ сложившейся корпоративной культуры предприятия

Корпоративная культура ЗАО «Трест №88» складывалась длительные годы и неоднократно претерпевала изменения. Она включает в себя миссию, видение и корпоративную философия и сводится к корпоративно-социальной ответственности организации перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом. Рассмотрим некоторые из основных ее составляющих.

Миссия Треста №88 может быть выражена следующими словами: «С заботой о тех, кто нас окружает, мы стремимся качественно и эффективно создавать новые здания и сооружения, чтобы каждый человек мог жить в них лучше, чем вчера и сегодня».

В этом предложении нашли свое выражение ключевые устремления Треста:

Внимательное отношение к пожеланиям клиента,

Забота о собственных сотрудниках, условиях их труда и его безопасности,

Ответственность за проделанную работу и ее результаты перед населением Нижнего Тагила

Выполнение всех этих требований подразумевает быстроту, качество, высокий технический уровень строительства, что косвенно также отражено в приведенном выше изложении миссии.

Стратегическая цель организации, или видение, отражающая описание Треста №88 в перспективе, – это достижение лидирующих позиций в Тагиле на рынке сооружения и реконструкции объектов.

Стратегическая цель компании реализуется при помощи трех ключевых направлений, которые в данной компании достаточно хорошо сбалансированы:

1. Первое направление («имиджевое») нацелено на долгосрочную перспективу и сводится к формированию благоприятного имиджа компании, который создается годами и увеличивает ее стоимость постепенно.

2. Второе направление («лояльность клиентской базы») важно для процесса роста стоимости компании в среднесрочной перспективе. Лояльность клиентуры создается в течение одного–двух лет после запуска программы лояльности, и в течение такого же срока может быть утрачена в случае неэффективности последующих мер по сохранению клиентской лояльности.

3. Третье направление («прибыльность») четко действует на краткосрочном горизонте, так как финансовые показатели по своей природе обращены «в прошлое», и поэтому могут рассматриваться как свидетельство роста стоимости компании лишь в ближайшее за отчетным периодом время.

Осуществление профессиональных деятельности ЗАО «Трест №88» ведется только в соответствии с действующими законами и установленными нормами.

Корпоративная культура компании основана на ценности трудовых традиций и замечательных кадров, а также конкуренции с лидерами отрасли за счет профессионализма работающих в Тресте людей, нестандартных решений и нацеленности на результат. Эта культура является преимуществом Треста №88, которое гарантирует некоторую стабильность коллективу, что позволяет сотрудникам быть «уверенными в завтрашнем дне» и еще более эффективно работать.

В самом общем виде основные принципы корпоративной философии могут быть представлены следующим образом:

· Надежность и качество всех выполняемых работ: мы применяем передовые технологии в строительстве промышленных и гражданских объектов, проводим тщательный отбор всех строительных материалов и комплектующих изделий, обеспечиваем постоянный контроль качества на всех его этапах.

· Открытость: мы внимательно прислушиваемся к мнению наших клиентов, наших партнеров, поставщиков и наших сотрудников, ведь мы уважаем цели других людей и всегда открыты для диалога.

· Ответственность: мы чувствуем ответственность за проделанную работу перед общественностью, а также друг перед другом.

· Преемственность: привлекая к сотрудничеству молодых специалистов, мы чтим славные трудовые традиции нашего треста и формируем преемственность поколений.

· Творческий подход к работе: вовлекая в творчество каждого работника, мы всегда готовы принять свежие идеи и неожиданные решения, считая внедрение инноваций – одним из приоритетных направлений деятельности организации.

Руководство компании стремится поддерживать положительные элементы корпоративной культуры, поскольку помимо преимуществ в бизнесе они способствуют обеспечению здоровья работников. Стало доброй традицией проведение ежегодных корпоративных празднований значительных в жизни Треста событий, в которых участвуют сотрудники, что помогает поддерживать сплоченность и единство в столь большом коллективе.

Все сотрудники ЗАО «Трест №88» должны обладать следующими навыками:

Уметь организовать свою работу (планировать дела и контролировать результаты, определять приоритеты в делах);

Самомотиватция и самообучение (залог хорошего настроения и отличных успехов);

Знание технологии работы с клиентами;

Глубокие знания в области строительства и реконструкции;

Знание основ ведения бизнеса.

Таким образом, самое важное в работе – это понять и разобраться в потребностях клиента: найти компромисс между его потребностями и возможностями, связать их с реалиями существующего рынка. Важно оправдать ожидания клиента в достижении желаемого результата.

С помощью рассмотренных ранее методов был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры ЗАО «Трест №88».

Общая оценка корпоративной культуры предприятия – «хорошая». Она не может быть определена как «отличная» («сильная») в силу следующих причин.

· Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.

· Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников.

· Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних.

Но корпоративная культура ЗАО Трест №88» не может быть определена как «неудовлетворительная» («слабая») по следующим основаниям.

· Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников.

· Выработана оптимальная организационная структура корпорации.

· Существует разработанного комплекса коллективных мероприятий (празднование Дня строителя, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе.

· Наличие единого корпоративного стиля.

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ОАО «СК Трест №21» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

В данном случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые, изменение статуса – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При этом очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование КК необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

Подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

Привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

· Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации).

· Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

· Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

· Практика дальнейшего осуществления комплекса коллективных мероприятий (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты) для поддержания «здорового» климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников. Однако их внедрение может стать одним из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ЗАО «Трест №88».

Заключение

Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий, которые перешли к рыночным отношениям не так давно.

Корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации. В ее структуру входят такие элементы, как артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления.

Для описания корпоративной культуры было построено множество моделей, среди которых модель Г. Харрисона и Ч. Хенди, модель Т. Парсона и модель Г. Хофстеда. Также различают несколько типов корпоративной культуры: феодальная, «культура участия», акционерная, предприниматель-ская культура.

В процессе формирования и реализации корпоративной культуры следует учитывать, в первую очередь, такие факторы как культура руководителя и национальная культура, миссия организации, отрасль, внешняя среда, структура и размер организации и др. Помимо них, необходимо изучить принципы и задачи формирования этой культуры вообще. Именно способность разрешать поставленные перед корпоративной культурой цели и задачи определяют ее эффективность, которая может быть измерена и оценена посредством различных – качественных и количественных – методов.

Качественная оценка состояния корпоративной культуры может быть дана на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли. Характерным показателем в этом случае является сила корпоративной культуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Также в работе были проанализированы пути повышения эффективности деятельности корпорации на основе совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: метод системного анализа, нормативный, сравнительный, конструктивно-критический методы, методы опроса (анкетирование, интервью) и др.

На основе анализа деятельности и сложившейся корпоративной культуры ЗАО «Трест №88» были выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М., 2005.

2. Браков А.Е. Можно ли управлять предприятием вместе. /Под ред. Фоменского И.П., Наумовой А.И. - М., 2000.

3. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. - М., 2001.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.:МГУ, 1995.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. Юнити, 2005.

6. Занковский А.Н. Организационная культура. - http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/

7. Менеджмент организации. Учебное пособие/ Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М: Инфра-М, 2002.

8. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М., 2003.

9. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур. // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5

10. Смит Д. Организационная культура и управление. - М., 2002

11. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2001.

Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2001. – С. 195

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М., 2005. – С. 211

В отечественной экономической литературе последних десятилетий вряд ли можно найти более распространенное понятие, чем эффективность. Ему посвящено множество научных трудов и исследований. Даны общие и множество частных трактовок этого понятия, рассмотрены основы его формирования и предложены различные методы измерения. Иногда ему придавался и типично лозунговый характер.

Дискуссии в этом направлении не прекратились и с началом кардинальных экономических преобразований, когда на первый план были выдвинуты иные, казалось бы, более актуальные вопросы.

В общем представлении эффективность (в переводе с латинского - действенный, производительный, дающий результат) характеризует развитые системы, процессы, явления.

Эффективность выступает как индикатор развития, она же - его важнейший стимул. Стремясь повысить эффективность конкретного вида предпринимательской деятельности и их совокупности, определяются меры, способствующие процессу развития, и отсекаются те из них, что ведут к регрессу.

Эффективность в этом смысле всегда связана с практикой. Она становится целевым ориентиром управленческой деятельности, направляет эту деятельность в русло обоснованности, необходимости, оправданности и достаточности.

Эффективность - качественная категория. Связанная с интенсивностью развития организаций (динамической качественной категорией), она отражает глубинные процессы совершенствования, происходящие во всех его структурах и элементах, и исключает механистические подходы.

Столь широкая трактовка эффективности не противоречит узконаправленному ее пониманию. Широко известные показатели эффективности производства - его результативность, интенсивность функционирования системы, степень достижения цели и уровень организованности системы и т. д. Это свидетельствует о многогранности категории эффективности, с одной стороны, и с другой - о сложности ее представления в показателях и измерителях.

Для оценки степени влияния корпоративной культуры на эффективность экономической деятельности компаний рассмотрим взаимоотношения между двумя важнейшими экономическими категориями - эффект и эффективность .

Очевидна единая направленность этих категорий. И эффект, и эффективность отражают рост и развитие экономического объекта, то есть его способность к прогрессивным количественным изменениям, отраженным в объемных показателях, и к прогрессивным качественным изменениям, дополняющим количественные и связанным, как правило, со структурной динамикой объекта. Причем наиболее сильна взаимосвязь этих категорий с понятием развития с присущими ему качественными изменениями, так как именно с их помощью чаще всего достигается желаемый результат, тогда как экономический рост может быть вызван увеличением ресурсов и, в принципе, не отражает необходимости использования интенсивных факторов.

Вместе с тем между категориями «эффект» и «эффективность» наблюдаются существенные различия. Эффект является отражением результата деятельности, то есть того состояния, к которому стремится экономический объект. Понятия «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные и использовать как ориентир при построении конкретной управленческой системы. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает изменение качественных характеристик.

Эффективность, в отличие от эффекта, учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность определяется соотношением результата (эффекта) и затрат, обуславливающих этот результат . Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность обеспечения экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения. Эффект, таким образом, представляет собой один из компонентов, соотносимых между собой в процессе решения задач оптимизации.

Эффективность любой деятельности принято выражать с помощью отношения результата к затратам. Целевая ориентация такого отношения - стремление к максимизации. При этом ставится задача максимизировать результат, приходящийся на единицу затрат.

Возможно и обратное соотношение, когда показатель затрат относят к показателю результата. В этом случае сравнительный показатель минимизируется.

С формальных позиций нет противоречий между использованием того или другого метода расчета. Однако с содержательной точки зрения между ними можно заметить существенные различия. Эти отличия проявляются в процессе моделирования деятельности, то есть предвидения будущих процессов, событий, явлений. Модель корпоративной культуры, как любая проблемно-ориентированная модель, всегда обращена в сторону определенного желаемого результата и строится исходя из стремления его достигнуть. Ее конечная цель - достижение определенного результата. Однако если оперировать отношением показателей затрат к результату, можно столкнуться с ситуацией, когда прироста результата не произойдет, хотя затраты на его достижение на том же уровне будут снижены. Это обстоятельство может рассматриваться как следствие качественных изменений, происходящих в компании под воздействием корпоративной культуры, а в процессе их оценки будет зафиксировано повышение эффективности деятельности компании. Однако планируемый результат не достигается, то есть элементы развития не дополняются элементами экономического роста.

Такое изменение организации, в принципе, соответствует прогрессивным тенденциям, но признать его полностью исчерпывающим для решения поставленных задач вряд ли возможно. Важна комплексная ориентация на рост и развитие компании, сочетающая необходимость увеличения как объемных, так и качественных показателей.

В настоящее время интерес к изучению взаимоотношений между корпорационной культурой и эффективностью компании возрастает. Целью исследований такого рода является изучение влияния организационной культуры на эффективность компании. Многоаспектность анализа обусловлена применением методов количественного и качественного социологического исследования.

Существуют четыре основные модели, описывающие влияние корпоративной культуры на эффективность компании: модель Сате, модель Питерса-Уотермана, модель Парсонса, модель Квина-Робраха. В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через шесть процессов (рис. 2.8).

Рисунок 2.8 - Модель Сате, описывающая влияние корпоративной культуры на эффективность компании

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд верований и ценностей корпоративной культуры, которые и привели эти компании к успеху (рис. 2.9)

Рисунок 2.9 - Модель связи культуры с успехом организации (по Питерсу-Уотерману)

В общем виде связь между корпоративной культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций дали название этой модели - AGIL:

Адаптация;

Достижение целей;

Интеграция;

Легитимность.

Согласно данной модели для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, интегрировать свои части в единое целое, быть признанной людьми и другими организациями и, главное, добиваться выполнения поставленных целей.

Поскольку результат деятельности всегда связан с ее целью, то стремление компании достигнуть желаемого состояния определяет ее целенаправленное поведение. Это состояние и есть цель объекта.

Трактовка цели предполагает ее объективную обусловленность. Она проявляется в четкой определенности, в направленности развития, вызванной объективными материальными причинами. Объективность цели проявляется и в том, что она «переходит» в компанию в процессе предметной целесообразной деятельности человека под воздействием корпоративной культуры.

В теоретических концепциях утвердилось понимание цели как некоторого состояния, к которому стремится тот или иной объект. Уже в процессе постановки целей фиксируются те свойства и качества, которые должен получить объект по завершении определенной деятельности. Цель, таким образом, формирует основы деятельности. При этом деятельность трактуется как активность, направленная на достижение сознательно поставленной цели. Бесцельная активность не является деятельностью.

Цель подобна пусковому механизму деятельности, пока нет цели - нет деятельности, появляется цель - может появиться и деятельность.

Цель характеризуется предварительной продуманностью. В конце процесса труда получается результат, который уже в начале этого процесса имелся в представлении человека. После того как цель поставлена, анализируется ситуация, в которой будет осуществляться деятельность, выбираются способ и средства достижения этой цели, намечается последовательность будущих действий - выстраивается схема деятельности.

Экономическая деятельность всегда направлена на достижение цели, хотя не всегда к ней приводит. Но обязательно заканчивается результатом, даже если он и не запланирован или не имеет положительного характера. Если конечный результат совпадает с целью, то деятельность может быть признана рациональной, если же такое совпадение отсутствует, то деятельность является нерациональной.

Совпадение результата и цели особенно важно с позиции выбора наиболее успешных решений. Такое совпадение свидетельствует о том, что выбранные условия соответствуют «стандартам рациональности», а анализ ситуации достаточно полный и обоснованный. Более точно определить значение таких понятий, как «успешная деятельность», «деятельность, соответствующая принципам рациональности» помогает понятие эффективности как отражающее возможность получения результата (или уже полученный результат) при определенных условиях осуществления деятельности.

Модель Сате исходит из постулата: ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях, поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей» (рис. 2.10) .

Рисунок 2.10 - Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности по Квину-Рорбаху

Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина-Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников, поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей в данном случае нельзя получить единственно верный ответ об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации .

Эффективность производственно-хозяйственной деятельности компании можно оценивать на основе следующих параметров: общая результативность, доля рынка, рост продаж, прибыльность, удовлетворенность сотрудников, качество продуктов и услуг, развитие нового продукта .

Различные параметры организационной культуры по-разному влияют на параметры эффективности (рис. 2.11):

Рисунок 2.11 - Модель организационной культуры компании

Миссия и адаптивность, характеризующие внешнюю направленность компании, оказывают существенное влияние на рост продаж и долю рынка;

Вовлеченность и согласованность, характеризующие внутреннюю направленность компании, оказывают существенное влияние на качество продукции и удовлетворенность сотрудников;

Адаптивность и вовлеченность - два наиболее важных измерения организационной культуры, характеризующие эффективную организацию.

Результаты корреляции между параметрами организационной культуры и эффективности представлены в таблице 2.1.

В начале XXI в. специалистами, занимающимися исследованием организационной культуры, было проведено качественное исследование, включающее изучение конкретных случаев. В нем приняли участие четыре шведские компании, в каждой из которых было проведено 10 интервью с сотрудниками всех уровней иерархии. Основные вопросы были сконцентрированы вокруг организационных ценностей, уникальных аспектов организации, групп и подгрупп компании и инструментов организационного управления.

Таблица 2.1 - Корреляция между параметрами организационной культуры и эффективности дочерних предприятий иностранных компаний.

Параметры организационной культуры управления	Общая результативность	Доля рынка	Рост продаж	Прибыльность	Удовлетворенность сотрудников	Качество продукта	Развитие
Вовлеченность
Командная ориентация
Развитие способностей
Передача полномочий
Согласованность
Ключевые ценности
Согласие
Координация и интеграция
Адаптивность
Организационное обучение
Ориентация на клиента
Создание изменений
Стратегия

AGA. Шведская компания, один из мировых лидеров по производству промышленных газов. Численность сотрудников - свыше 10 000 человек, филиалы находятся в 40 странах мира. 350 сотрудников работают в российском филиале.

Alfa Laval. Производит оборудование для молочной промышленности. 13 800 сотрудников в 50 странах мира, в российском филиале работают 300 человек. Дополнительным направлением деятельности компании является производство теплообогревателей, которое рассматривается как перспективное.

AssiDoman. Одна из крупнейших в Европе лесохозяйственных компаний. 18 000 сотрудников. Основное направление деятельности на Северо-Западе России - производство рифленого картона. Численность сотрудников российского филиала - 80 человек.

Lift. Крупная компания по производству и обслуживанию элеваторов. Филиал международной компании, в которой работают свыше 200 000 человек. Lift Moscow производит только маленькие грузоподъемники для жилого использования. Основным покупателем является местное правительство, имеющее ограниченные ресурсы. Компания по необходимости прибегает к бартеру, что вызывает серьезные трудности в ведении бизнеса.

В результате исследования были получены оценки параметров организационной культуры компаний, которые представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Обобщенные оценки параметров организационной культуры иностранных компаний, действующих в России

Компания	Вовлеченность	Согласованность	Адаптивность		Общие результаты

Вовлеченность. Рабочим компании, принявшей участие в исследовании, было предложено выбрать между дополнительной выплатой, равной их месячной зарплате, или возможностью посетить высококачественный однонедельный тренинг. Большинство сотрудников сделали выбор в пользу дополнительного обучения. Это отражает высокую значимость для них возможности развития.

В компании AGA четко прослеживаются две субкультуры. Первая - это субкультура менеджеров высшего звена, а также сотрудников отдела продаж и финансового отдела. Они в большинстве своем являются молодыми, новыми для компании работниками, высокомотивированными и открытыми нетрадиционным стилям управления. Вторая - субкультура сотрудников производственного отдела, людей старшего возраста, которые работают в компании не один год. Их устраивает существующий уровень оплаты труда, они не стремятся к изменениям. Обе группы высокомотивированы быть членами подгрупп, но не ассоциируют себя с компанией в целом. Они также склонны видеть причину неэффективности компании в деятельности другой группы.

Согласованность. AGA и Alfa Laval имеют серьезные проблемы с координацией и интеграцией, обусловленные неодинаковым отношением работников к функциональным обязанностям и неразвитыми коммуникациями между отделами. В каждой компании были заданы вопросы о ключевых ценностях организации. В целом ответы продемонстрировали высокую значимость этих ценностей для рабочих. В то же время в некоторых ответах отражалось стремление к обеспечению полноты и неприкосновенности существующей авторитарной модели управления.

Адаптивность. Адаптивность является критическим параметром российского бизнеса. Наиболее интересные формы адаптации наблюдались в Alfa Laval и Lift. Для того чтобы выжить в сложных экономических условиях, Alfa Laval быстро изменила фокус деятельности с производства оборудования для молочной промышленности на производство теплообогревателей. Lift был вынужден изменить первоначальную концепцию производства, продажи и обслуживания элеваторов в России и сконцентрироваться на обслуживании элеваторов любого производителя. В этих компаниях хорошо понимают важность адаптивности, в них активно ведется деятельность, связанная с организационными изменениями .

В AssiDoman открытость изменениям является ключевым критерием отбора новых сотрудников.

Миссия. Из-за непредсказуемости и неопределенности деловой российской среды компаниям достаточно трудно сформулировать миссию.

Alfa Laval и AssiDoman представляют собой примеры эффективных организаций. Миссии данных компаний свидетельствуют о важности для них ясной и четкой формулировки целей и задач. Так, президент компании AssiDoman свое видение организации выразил в следующих словах: «Это хорошее место для работы».

В целом, как показали результаты исследования, адаптивность и вовлеченность являются теми факторами, которые в большей мере влияют на эффективность деятельности компаний. Согласованность и миссия играют меньшую роль, что объясняется непредсказуемой природой российского бизнеса.

Существует другой, российский пример исследования организационной культуры управления компанией. Одной из задач исследования такого рода являлся обзор предшествующих результатов в области организационной культуры в России. Наибольший вклад в ее изучение внесли Боллингер (1994), Наумов (1996), Еленков (1998), использующие измерения Хофстеда (1980) для национальной культуры (табл. 2.3). Результаты их исследований для России сравниваются с результатами Хофстеда для США.

Таблица 2.3 - Результаты исследований российской национальной культуры

Показатель	Наумов (Россия)	Боллингер (Россия)	Еленков (Россия)	Хофстед (США)
Индивидуализм
Избежание неопределенности
Мужественность
Дистанция власти

Несмотря на то, что результаты неоднозначны, они обнаруживают общую согласованность и свидетельствуют о том, что российские сотрудники ориентированы на групповую работу, предпочитают избегать неопределенности, имеют относительно низкий показатель мужественности, объясняемый невысоким контролем над событиями; высокое значение дистанции власти отражает глубокий иерархический разрыв, существующий между менеджерами и рабочими.

Рассмотренный подход к анализу организационной культуры основывается на совокупности опытных методов оценки и предлагает сознательное воздействие на культуру в целях улучшения приспособляемости организации к изменению среды функционирования, решения задач социального развития коллектива и повышения эффективности хозяйствования.

Томилов В. В. культура организации предпринимательской деятельности: учеб. пособие. - СПб.: СПб УэиФ, 1993.

Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Л.-мл. Организация: поведение, структура, процесс // Пер. с анг. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С.662.

Петров А.Корпоративная культура: русский путь? - Режим доступа: http://www.career.spb.ru. - Загл. с экрана. Рюттингер Р. Культура предпринимательства / Пер. с нем.). - М.:ЭКОНОМ, 1992. - С.240.

Дэниеле Дж. Д., Радеба Ла X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции/ Пер. с англ. - 6-е изд. - М.: Дело Лтд, 2000.

Предыдущая

Каким образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель В. Сате . В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

кооперация между индивидами и частями организации;

принятие решений;

контроль;

коммуникации;

лояльность организации;

восприятие корпоративной среды;

оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана . Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера в действия . Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем . Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость . Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека . Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь . В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь . Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев . Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации . Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса . В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:adaptation(адаптация);goal-seeking(достижение целей);integration(интеграция) иlegacy(легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений - неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR–менеджеры. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества как умение управлять проектом.

По словам Марины Олешек, заместителя Генерального Директора компании «Ростелеком»: «и заказчик, и менеджер должны отчетливо понимать, что эта работа занимает от 1,5 до 3 лет. Длительность процесса зависит от позиции первых лиц компании. А окупаемость инвестиций, вложенных в этот проект, произойдет не ранее, чем через 2-4 года».

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия.

Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (если подчиненные подозревали, что бизнес был организован на федеральные деньги или на деньги богатых родителей, в то время как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом или на взятый в банке под проценты кредит);

Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между ITи производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т. п.);

Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто, осознание необходимости работы по корпоративной культуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающих в ней людей. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).