Эффективная структура отдела продаж. Организационная структура отдела продаж Как организовать грамотное управление коммерческим отделом

Частью распределительной логистики являются создание в компании организационной структуры, осуществляющей эффективные продажи продукции, а затем постоянное развитие, улучшение, адаптация этого подразделения к изменениям на рынке. Обычно эта структура носит название «отдел продаж».

Отдел продаж - ключевое подразделение любого предприятия. Наличие эффективного отдела продаж необходимо не только в торговых организациях, но и во всех других предприятиях, которые зарабатывают деньги в результате продажи своих товаров или услуг. При этом суть продажи состоит в совместном поиске продавцом и покупателем вариантов решения значимой проблемы клиента.

Предприятие получает общественное признание результатов своей деятельности и финансовое вознаграждение за них после того, как покупатель оплатит приобретенную им продукцию. Можно сказать, что все сотрудники компании обеспечиваются работой только благодаря тому, что менеджеры по продажам (продавцы) реализуют продукцию покупателям. Этот факт должен воспитывать в работниках предприятия чувство уважения к продавцам и понимание роли, которую они играют в жизни компании.

Зарубежные исследователи считают, что если человек не стоял лицом к лицу с покупателем, сам не прикладывал усилий для продажи товаров компании, не участвовал в труднейшем процессе «доказательства рынку» полезности того, что она производит, он не может быть руководителем бизнеса. В связи с этим Ф. Котлер утверждает, что от того, какими будут работники отдела продаж, зависит эффективность работы компании: «Торговый персонал является одним из самых производительных и дорогостоящих активов предприятия» (Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру. Как создать, завоевать и удержать рынок: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 214.).

Поскольку отдел продаж является структурным подразделением предприятия, от деятельности которого напрямую зависит финансовое положение компании, его организации и работе следует уделять пристальное внимание.

Организация отдела продаж начинается с подбора руководителя и определения его полномочий, от которых зависит статус принимаемых им решений. Затем вместе с ним руководство компании формулирует цели отдела и разрабатывает систему продаж, направленную на их реализацию.

Управление отделом продаж - это, прежде всего, люди и организация их работы: подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. В связи с этим сердцевиной управления продажами является надежный и квалифицированный торговый персонал.

Задачи управления отделом продаж

Управление отделом продаж состоит из следующих блоков задач.

Планирование продаж

Для того чтобы управлять продажами, необходимо иметь четко поставленные цели. Основная цель управления продажами - осуществление запланированных продаж и получение прибыли. Правильно поставленные цели послужат действенным инструментом в работе с торговым персоналом, который должен быть убежден в том, что поставленные задачи реалистичны и достижимы, учитывают все особенности бизнеса и способствуют справедливой оценке работы каждого сотрудника.

Создание оптимальной организационной структуры

Организационная структура определяет, какими силами компания будет выполнять намеченные планы продаж и осуществлять выбранную стратегию продаж.

Организация условий для успешной деятельности сотрудников

В этот блок задач входит не только обеспечение отдела необходимыми ресурсами, но и разработка внутренних документов, регламентирующих выполнение бизнес-процесса «Продажа».

Контроль и оценка результатов работы отдела и его сотрудников

Контроль выполнения плановых заданий отделом. Разработка и внедрение системы оценки, мотивации и контроля деятельности работников отдела продаж.

Без регулярного выполнения данного комплекса мероприятий достичь стабильного выполнения отделом продаж возложенных на него функций и задач невозможно. Как и вся компания, отдел продаж должен постоянно развиваться в ответ на меняющиеся условия внешней (рынка) и внутренней (компании) среды.

Стадии развития отдела продаж

Исследователи выделяют следующие стадии развития отдела продаж (Кондрашов В.М. Управление продажами. С, 80–81.).

Предпринимательская стадия

Характеризуется тем, что содержит минимум правил и норм, т. е. процесс реализации произведенной продукции клиентам практически не формализован. Основные надежды возлагаются на качество продаваемых товаров и способности менеджеров, а не на четко отработанную технологию продаж.

Стадия развитой корпоративной практики

Предполагает существование классификации покупателей; специализацию менеджеров по территориям и сегментам рынка; внедрение технологии продаж разным типам клиентов, закрепленной в виде специального руководства; разработку плановых показателей (количество продаж клиентам, количество новых клиентов и т. п.). Роль контроля процесса продажи заключается в обеспечении выполнения этих показателей каждым сотрудником и отделом в целом.

Алгоритмизация процесса продаж

По мере накопления профессионального опыта торговые работники находят и закрепляют удачные методы и приемы обслуживания покупателей. Формулируются основные алгоритмы привлечения и удержания клиентов, которые закрепляются в специальном руководстве по продажам (см. раздел 10.5). Это направление особенно важно для предприятий, которые осуществляют продажи различными способами (интернет, телефонные продажи, личные продажи), различными методами (активные и пассивные), различным клиентам (физическим или юридическим лицам, конечным покупателям или сбытовым посредникам).

Задачи сотрудников отдела продаж

Анализируя многочисленные издания, посвященные управлению продажами, можно выделить основные задачи сотрудников отдела продаж:

• хорошо ориентироваться в ситуации на рынке, у конкурентов и в собственной компании (тенденции, состояние рынка в целом и в конкретных городах, регионах), чтобы оперативно использовать появляющиеся возможности увеличения продаж;
• иметь ясную стратегию продаж: кто является целевыми клиентами компании, чьи потребности компания в состоянии удовлетворить на должном уровне и с кем сотрудничество будет взаимовыгодным, как завоевывать своего целевого клиента, находить новые ниши и развиваться в них;
• управлять продажами компании : грамотно выбирать каналы распространения, количество каналов, участников внутри канала; планировать, мотивировать, контролировать участников канала;
• разработать и внедрить условия продаж , интересные и взаимовыгодные для целевых клиентов и самой компании;
• развивать отношения с клиентами : поддерживать постоянные отношения; расширять объемы закупок клиентов; формировать их лояльность, приверженность;
• привлекать новых клиентов с помощью активного, хорошо обученного, мотивированного персонала, любящего и знающего свою продукцию (услуги) и компанию; соблюдать стандарты обслуживания клиентов в компании и т. д.;
• варьировать ценообразование в зависимости от ситуации на рынке, у конкурентов, покупательной способности населения, общеэкономической ситуации в стране и прочих условий внешней среды;
• изучать потребности оптовых и розничных покупателей, учитывать пожелания и предложения клиентов, претензии; по возможности формировать их потребности.

На увеличение продаж влияют имидж и репутация компании, поддержание постоянно высокого качества продукции, точность и регулярность поставок, выигрышное расположение продукции в торговых точках (мерчандайзинг), профессиональный менеджмент и персонал компании, оптимизированные бизнес-процессы, инвестиции в развитие продаж.

Таким образом, в любом предприятии есть много ресурсов и возможностей для улучшения работы отдела продаж. К сожалению, часто их используют несистемно, что не дает требуемого эффекта. Только комплексный системный подход к организации и управлению отделом продаж обеспечит условия для его надежной работы в настоящем и создаст предпосылки для перспективного развития.

Структура отдела продаж

Системный подход к организации отдела продаж предполагает проектирование его внутренней структуры и бизнес-процессов, а также определение его взаимосвязей с другими подразделениями компании. В данном разделе рассматривается внутренняя организация отдела продаж, распределение функций и ответственности между его работниками.

Этапы проектирования структуры отдела продаж

Направления работы службы продаж

Вначале необходимо провести обоснование направлений работы службы продаж. Эту работу проводят исходя из стратегии распределительной логистики компании. Понятно, что на состав и объем выполняемых работ определяющим образом влияет то, какие каналы распределения будет использовать предприятие (прямой, через посредников или оба канала). Прямой канал обязывает создавать крупные отделы продаж с разветвленной и сложной структурой. Напротив, в случае использования торговых посредников (особенно крупных) даже небольшой штат отдела продаж способен достичь высоких объемов реализации продукции.

Поставленные в стратегии цели развития какого-то канала (например, рост продаж в регионах) или, наоборот, снижения его значимости (например, сокращение собственной розничной сети) также будут влиять на структуру отдела.

Определение функций отдела продаж

Следующим этапом является определение функций отдела продаж. На этом этапе осуществляется распределение функций между отделом продаж и другими подразделениями компании: отделом маркетинга, транспортной службой, складом, бухгалтерией и др. Определяется механизм их взаимодействия (см. раздел 10.3). Выполнение ряда функций требует совместных усилий отделов, поэтому необходимо четко распределить задачи. Например, тесные связи между отделом продаж и отделом маркетинга повысят эффективность обоих отделов: с одной стороны, результаты маркетинговых исследований будут полноценными, если к сбору данных привлекается торговый персонал; с другой стороны, продажи будут расти, если отдел маркетинга предоставит торговому персоналу необходимые маркетинговые инструменты.

Модели организационной структуры отдела продаж

На основе определения функций отдела можно приступать к построению его структуры. Опираясь на опыт крупных компаний, выделяют следующие модели организационной структуры отдела продаж.

Функциональная структура

Функциональная структура предполагает выделение двух основных функций: привлечение новых покупателей и обеспечение продаж существующим. Чтобы убедить нового покупателя в выгодности приобретения товаров у данной компании, а не у конкурирующей, менеджеру по продажам необходим высокий уровень мастерства. Для максимального использования потенциала талантливых продавцов они освобождаются от другой работы. Так в структуре отдела появляется подразделение, работники которого заняты только привлечением новых покупателей и первыми продажами им. Затем они передают своих клиентов подразделению обслуживания текущих продаж. Функция текущих продаж занимает значительную часть времени, но не требует таланта и высокой квалификации. Здесь в большей мере необходимо следовать четко зафиксированному в документах отдела порядку обслуживания покупателей.

Функциональная структура больше подходит для недавно созданной компании, выходящей на новые рынки, или применяется в случае острой необходимости расширения клиентской базы.

Товарная структура

Преимуществами данной структуры являются: возможность усиления товарно-ассортиментной политики, более эффективная товарно-кредитная политика, углубленное знание менеджером по продажам своей группы товаров, более качественный подбор торговых посредников для реализации отдельных видов товаров, улучшение взаимодействия менеджеров по продажам с производственными подразделениями. Однако данная структура может быть неудобна для отдельных категорий покупателей (в первую очередь мелких и средних), которым сложно работать с несколькими менеджерами по продажам.

Клиентская структура

Закрепление менеджеров за отдельными группами покупателей используется тогда, когда специфика потребностей и другие особенности поведения клиентов в определяющей мере влияют на технологию их обслуживания или формируют стратегическое направление продаж. Классифицировать покупателей можно по разным признакам. Например, взяв за основу временной признак, можно выделить разовых и постоянных клиентов. К менеджерам, занимающимся транзакционными продажами и продажами партнерам, предъявляются разные требования, используются разные системы мотивации, им требуются разные компетенции.

Преимуществами клиентской структуры отдела продаж являются: возможность гибко приспосабливаться к особенностям клиентов, лучше учитывать и удовлетворять их требования, отслеживать перспективы развития отдельных групп покупателей. Положительные стороны проявляются особенно наглядно, когда стоит задача обслуживания крупных организаций-покупателей. Недостатком данной структуры является слабый учет территориальной специфики рынка и особенностей работы с разными группами товаров.

Территориальная структура

Территориальная структура предполагает закрепление менеджеров за определенными регионами страны или зарубежья (если предприятие импортирует продукцию). Это часто используемый вариант структуры, так как у него больше всего достоинств, важных для страны с такой большой территорией, как Россия. Менеджеры подробно изучают свои регионы. На этой основе они полнее учитывают различные особенности областей и городов, более эффективно управляют местными торговыми посредниками, имеют возможность установления эффективных связей с органами регионального управления.

При всех преимуществах специализация менеджеров по продажам имеет недостатки:

• требуются дополнительные затраты на торговый персонал;
• иногда покупателю приходится работать с несколькими представителями компании;
• трудно организовать эффективную взаимозаменяемость работников;

Чтобы преодолеть некоторые из этих недостатков, многие компании используют структуру смешанного типа , которая к тому же дает существенно более высокий уровень адаптации к быстро меняющимся задачам отдела продаж и к неопределенности внешней среды. При смешанной структуре используются два или более признаков специализации менеджеров по продажам.

Например, отдел продаж может делиться на четыре подразделения: группа продаж московским торговым предприятиям, группа региональных продаж (территориальный признак); группа по работе с VIP-клиентами (клиентский признак); группа продаж экспериментальных товаров (товарный признак). Смешанные структуры - это попытка торговой компании быстро подстраиваться под все возрастающую сложность внешней среды в целом и рынка в частности.

Поскольку предприятия очень разные по размеру и функциям в канале распределения (оптовые, розничные), невозможно предложить некую оптимальную и на все случаи жизни пригодную структуру отдела продаж. При формировании структуры всегда необходимо учитывать особенности компании. Например, оптовая торговая компания постоянно сталкивается с клиентами, которые для нее невыгодны, так как они осуществляют закупки мелкими партиями. Компания не может от них отказаться в силу стратегического развития, но они отвлекают значительные ресурсы, поэтому для работы с такими клиентами можно организовать отдельную структуру, например сектор общих продаж.

Количество сотрудников в отделе продаж можно рассчитать исходя из количества обслуживаемых покупателей. Для этого нужно определить, сколько клиентов может качественно обслуживать один менеджер по продажам. Возможны, например, такие варианты:

• от 30 до 40 небольших и средних клиентов;
• от 10 до 15 средних и крупных клиентов;
• от 1 до 3 особо крупных клиентов.

Организационная структура отдела продаж должна быть документально закреплена приказом руководства компании для того, чтобы исключить различные ее толкования. Затем она должна найти отражение в штатном расписании и в должностных инструкциях работников отдела.

Вместе с тем структура отдела продаж не может быть создана раз и навсегда, она должна меняться в соответствии с динамикой изменений внешней среды и стратегии компании. Для того чтобы вовремя увидеть необходимость изменений, следует регулярно проводить тестирование (оценку) оргструктуры, в ходе которой анализировать:

• насколько четко распределены ответственность и полномочия между сотрудниками;
• не возникает ли неохваченных сегментов рынка, нет ли ненужной конкуренции или конфликтов между работниками;
• достаточно ли каждому сотруднику полномочий для достижения поставленных перед ним задач.

Организационная структура требует контроля ее эффективности. Оценка эффективности структуры отдела продаж производится по следующим основным критериям:

• рациональное разделение управленческих функций;
• оптимальное количество звеньев и уровней управления;
• рациональное распределение полномочий и ответственности, быстрое принятие управленческих решений и т. д.

Разработанные и протестированные функции и структура отдела продаж должны быть отражены в документах, т. е. происходит документальное оформление отдела продаж (разработка Положения об отделе, должностных инструкций его работников и т. д.).

Руководитель отдела продаж

Начальник отдела продаж - очень важная должность в сфере распределительной логистики. Коротко суть его работы можно выразить следующими словами: организация выполнения всех необходимых работ для достижения коллективом отдела главной цели - увеличение объема продаж продукции.

Начальниками отделов продаж становятся как люди «со стороны», так и люди, сделавшие карьеру внутри компании. Второй вариант предпочтительнее при создании подразделения «с нуля». В действующий отдел лучше приглашать человека извне, поскольку это поможет избежать конфликтов и фамильярности, возникающих при изменении статуса одного из сотрудников отдела при его назначении начальником.

Если начальником отдела становится менеджер по продажам, то он должен осознать, что несет ответственность не только за свои решения и поступки, но и за вверенный ему коллектив. От его работы зависит функционирование целого отдела, а скоординировать действия даже двух людей - уже достаточно сложная задача. В этой должности менеджер получает ряд полномочий и принимает непосредственное участие в важных для компании мероприятиях: планировании, обсуждении решений об увеличении или сокращении коллектива отдела, в маркетинговых и стимулирующих продажи программах и пр.

Обязанности начальника отдела продаж во многом зависят от специфики конкретного предприятия. Как правило, они прописываются в должностной инструкции очень полно. Более скупо указываются права, поэтому приведем их типовой набор:

• вносить предложения вышестоящему руководству по совершенствованию работы отдела;
• обжаловать неправомерные действия непосредственного начальника вышестоящему руководителю;
• получать информацию в объеме, необходимом для решения поставленных задач;
• визировать документы управленческой деятельности в рамках своей компетенции;
• давать работникам необходимые разъяснения по вопросам, входящим в должностные компетенции;
• требовать от исполнителей доработки документов, подготовленных с нарушением установленных правил их составления и оформления.

Задачи начальника отдела продаж

Начальник отдела продаж - руководитель среднего звена: он руководит своими подчиненными и отстаивает перед руководством интересы своего отдела. Рассмотрим задачи, которые должен решать в своей деятельности начальник отдела продаж.

Выработка стратегии

Выработка стратегии поиска новых клиентов, в которой должно быть прописано: кто целевые клиенты, где их искать, по каким параметрам оценивать перспективность сотрудничества. Руководитель должен определить, в каком направлении менеджерам по продажам нужно вести поиск клиентов того или иного типа, какие технологии применить для того, чтобы привлечь их в компанию.

Обучение сотрудников

Обучение сотрудников отдела - активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам, организация наставничества в отделе.

Информирование о ситуации на рынке

Информирование компании о ситуации на рынке. Не все компании имеют отдел маркетинга. И даже если он имеется, руководитель отдела продаж должен дополнить маркетинговую информацию сведениями о результатах каждодневного общения менеджеров по продажам с покупателями. Не менее важно обратить внимание руководителей на соответствие оказываемых компанией торговых услуг постоянно растущим требованиям покупателей.

Поддержание дисциплины

Поддержание дисциплины в своем отделе. Без дисциплины невозможно обеспечить выполнение планов, достижение поставленных перед отделом целей. При этом нельзя подавлять самостоятельность менеджеров по продажам, чтобы они не превратились в безынициативных исполнителей. Нужно найти золотую середину между свободой действий и организованностью.

Распределение и постановка задач

Постановка задач работникам отдела. Руководитель должен так распределить задачи между подчиненными, чтобы они ясно представляли, что нужно делать сейчас и дальше. Задачи должны быть количественно измеримы, реалистичны, конкретно указывать ожидаемые результаты и критерии их достижения.

Оценка и контроль результатов

Без применения эффективного контроля невозможна объективная оценка сотрудников.

Стимулирование сотрудников

Руководитель должен уметь справедливо распределять поощрения, чтобы сотрудники сохранили положительную мотивацию, тщательно выбирать стимулы с учетом индивидуальных особенностей сотрудников и общих интересов коллектива отдела.

Совершенствование бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов - разработка, внедрение и корректировка регламентов продаж. Руководитель должен искать новые возможности совершенствования операций, составляющих бизнес-процесс «Продажа». Это является важным фактором повышения эффективности работы отдела.

Работа с жалобами и конфликтами

Работа с жалобами клиентов часто выходит за рамки компетенции менеджера по продажам и требует подключения руководителя отдела. Кроме того, жалобы - важный источник информации, позволяющий обнаружить слабые места в работе отдела и компании в целом. Работая с жалобой, необходимо сохранить сотрудничество с клиентом и сделать выводы, позволяющие избежать ее повторения.

Помощь в поиске клиентов

Руководитель должен определить направления поиска, методы налаживания взаимоотношений с покупателями.

Ведение документации и отчетности

Без документального фиксирования невозможно контролировать процесс продаж, но количество документов должно быть оправданным, не в ущерб основной функции торгового персонала - обслуживать покупателей.

Организация технического обеспечения

Чем лучше технически (программное обеспечение, использование новых средств связи и др.) обеспечен торговый персонал, тем эффективнее будет его работа.

Осуществление контроля сотрудников

Контроль выполнения сотрудниками должностных обязанностей. Хорошо организованный контроль позволяет обеспечить эффективность работы отдела.

Работа с VIP-ами

Работа с ключевыми клиентами - самыми крупными и выгодными для предприятия.

Работа «меж двух огней»

Выполнение функции буфера между руководством компании и менеджерами по продажам, чтобы согласовывать интересы, не обострять противоположность сторон: руководство всегда недовольно продажами, а торговый персонал заработной платой и объемом работ.

Требования к начальнику отдела продаж

Перечисленные задачи показывают, что руководитель отдела продаж должен обладать определенным набором качеств или правильнее - компетенций, т. е. личных способностей решать определенный класс профессиональных задач (Суханова И.М. Какими компетенциями должен обладать руководитель отдела продаж // Управление сбытом. 2007. Май. С. 21.).

Первую группу составляют менеджерские компетенции, необходимые для выполнения роли руководителя. К ним относятся: лидерство (т. е. умение достигать результатов с помощью управления людьми, ресурсами и процессами), развитие сотрудников, а также саморазвитие, ориентация на клиента. Ориентация на клиента - это предвидение и удовлетворение потребностей, ожиданий клиента таким образом, чтобы компания в результате получила выгоду.

К компетенциям, характеризующим уровень интеллекта руководителя отдела продаж, относятся: анализ и решение проблем, ориентация на достижение целей, принятие решений, творчество или инновации. Руководителю отдела продаж часто приходится сталкиваться с проблемами, не имеющими однозначного решения. Именно в таких случаях ярче всего проявляются компетенции данной группы.

Очень важными для руководителя являются компетенции, необходимые для повышения эффективности своей профессиональной деятельности. Это уверенность в своих возможностях, проявление инициативы, признание ошибок и работа по их предотвращению.

Не менее важным для деятельности руководителя является собственное развитие: непрерывное обучение и гибкость. Непрерывное обучение имеет особое значение для руководителя отдела продаж. Довольно часто человек, достигший уровня начальника отдела продаж, начинает думать, что он уже все знает и все умеет. Однако в наши дни знания устаревают очень быстро. Гибкость подразумевает умение быстро адаптироваться к нововведениям, переключаться с одной деятельности на другую, держать в фокусе внимания разнородные дела и проблемы отдела.

Менеджер по продажам

Основной фигурой, осуществляющей процесс продажи продукции разным типам покупателей (компаниям или частным лицам) является продавец. Словом «продавец» обозначается огромное множество работников, выполняющих разные задачи на разных этапах движения товаров в канале распределения. Специалисты выделяют следующие типы продавцов (Брижашева О.В. Маркетинг торговли. С. 172–174.).

Приемщик заказов

Один из самых распространенных и простых типов продавцов. Приемщики заказов принимают звонки от покупателей, ведут предварительные переговоры и договариваются о проведении сделки купли-продажи.

Консультант

Консультанты используются на одном из самых важных участков работы - в местах продаж (торговых залах магазинов), где покупатели принимают решение и совершают покупку товара. В этом им помогает консультант, объясняя или демонстрируя преимущества товаров, стараясь побудить к решению о покупке.

Мерчандайзер

Мерчандайзер отвечает за выкладку товаров в торговом зале магазина, которая обеспечивает их наибольшую привлекательность для покупателя. Как правило, он не вступает в контакт с покупателями, поэтому расходы на подготовку и обучение мерчандайзеров значительно меньше.

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам, как правило, работает в производственных и оптовых компаниях и продает товары торговым посредникам или организациям-покупателям. Для работников этой категории характерно выполнение всех этапов процесса продажи: планирование, поиск клиентов, проведение переговоров и презентация товаров, пре-одоление возражений покупателей, заключение сделки купли-продажи.

Менеджер по продажам ключевым клиентам

Большую часть своего времени эта категория продавцов тратит на поддержание и развитие отношений с ключевыми клиентами. Их задача - получить для компании важное конкурентное преимущество в виде лояльности выгодных покупателей. Специалисты такого типа высоко ценятся на рынке труда.

В данной статье мы дадим характеристику лишь одного типа продавцов - менеджера по продажам. Внутри этой категории тоже существуют различия, определяемые спецификой разных рынков и компаний. Например, на работу менеджера по продажам серьезное влияние оказывает состояние рынка, на котором он работает. Рынок - это стабильный, давно поделенный между основными конкурентами рынок, на котором определились основные покупатели и их возможности. В этих условиях важнейшей задачей деятельности менеджера по продажам становится удержание покупателей. Могут появиться новые, быстро развивающиеся сегменты. Продавец, работающий в таком сегменте рынка, должен концентрироваться на привлечении новых клиентов.

Несмотря на разные условия работы и выполняемые задачи, всех продавцов объединяют общие профессиональные цели: удовлетворение потребностей покупателей в товарах, предлагаемых компанией на рынке, и достижение на этой основе роста продаж.

Роль менеджера по продажам в компании

Менеджер по продажам, оказывая торговые услуги внешним (покупатели) и внутренним (подразделения компании) клиентам, выполняет следующие роли.

Консультант

Консультант - консультирует покупателей по вопросам, связанным с предлагаемыми товарами, условиями покупки и услугами, сопровождающими покупку; консультирует работников компании, предоставляя им информацию о спросе на рынке, требованиях покупателей, новых тенденциях, поведении конкурентов и пр.

Интегратор

Менеджер по продажам - это представитель компании, через которого осуществляются все коммуникации покупателя с поставщиком товаров.

Аналитик

Анализируя динамику развития отрасли в целом, а также тенденции поведения покупателей и конкурентов на рынке, менеджер по продажам может прогнозировать совершение покупок, выбирать методы обслуживания клиентов и пр.

Менеджер

Важной составляющей работы менеджера по продажам является самоменеджмент, т. е. самостоятельное принятие решений, планирование, организация, регулирование и контроль своей деятельности. Кроме того, в задачи менеджера входит управление процессом продажи: планирование работы с покупателями, организация взаимоотношений с ними, контроль исполнения принимаемых решений - как своей компанией по отношению к покупателям, так и покупателями по отношению к компании. Менеджер управляет конфликтными ситуациями с клиентами, ищет пути выхода из них.

Продавец

Функция продажи является основной, ей подчинены все предыдущие. Совершение покупки возможно в том случае, когда покупателю будет предложен не просто ассортимент товаров, а индивидуально сформированный комплекс товаров и услуг, отвечающий его интересам. Менеджер должен уметь составить грамотное коммерческое предложение, в котором отразить особенности, ценности и преимущества предлагаемых товаров по сравнению с продукцией конкурентов. Кроме того, ему необходимо хорошо знать потребности клиента, его психологические и другие особенности, чтобы эффективно предложить товары.

Совместить все вышеперечисленные роли может только талантливый тип или, по крайней мере, хорошо обученный продавец. Талантливых продавцов найти непросто, поэтому предприятиям надо не только искать таланты, но и создавать систему подготовки и поддержки менеджеров по продажам.

Обязанности менеджера по продажам

Должностные обязанности менеджера по продажам зависят от специфики деятельности компании. Однако можно выделить наиболее общие, к которым относятся следующие:

• обеспечивает эффективную связь с клиентами, изучает их требования, причины конфликтов, принимает меры по их решению и сохранению деловых связей;
• осуществляет необходимые шаги для заключения новых договоров и перезаключения старых (оформление, согласование с юристом, бухгалтерией, начальником отдела продаж, подписание договора);
• дает клиентам рекомендации и консультации;
• соблюдает правила документооборота, отгрузки или возврата товаров, оформления договоров и сопроводительных документов;
• контролирует выполнение клиентом условий договора относительно получения товара и оплаты;
• обеспечивает соблюдение интересов покупателей при выполнении их заказов подразделениями предприятия;
• оформляет документы (накладные, счета-фактуры, счета, акты приемки-передачи) и готовит комплект необходимых сопроводительных документов для отгрузки товаров клиентам (сертификаты, инструкции, доверенности);
• формирует и ведет базу данных клиентов, своевременно вносит в нее изменения;
• вносит предложения руководству по совершенствованию обслуживания покупателей;
• составляет отчеты, отражающие результаты продаж и пожелания клиентов.

Для выполнения профессиональных задач менеджер должен обладать соответствующими качествами и навыками. Необходимые личные качества менеджера по продажам - позитивное восприятие людей, склонность к общению и помощи, оптимистичность. Он должен вызывать доверие у покупателей искренним желанием решить их проблемы.

К профессиональным качествам, в первую очередь, относится хорошее знание товаров, т. е. знание того, как с помощью предлагаемых позиций можно удовлетворить потребности покупателя. Для покупателя-посредника такой потребностью является выгодно продать товар; для конечного пользователя - удовлетворение личной потребности в необходимом ему товаре. Во всех случаях менеджер по продажам смотрит на товар глазами клиента и отыскивает в них преимущества, важные для него.

Профессиональные навыки менеджера по продажам включают: умение продавца создавать атмосферу доверия, говорить на языке по-купателя, слушать, грамотно задавать вопросы, убеждать покупателя, правильно предлагать товар и эффективно завершать продажу.

Оплата труда и оценка торгового персонала

Руководство производственной или торговой компании стремится к процветанию своего предприятия, а значит, к увеличению объема продаж. Последнее напрямую зависит от торгового персонала. Для повышения эффективности работы персонала необходимо уделять особое внимание его мотивации. Мотивация служит сближению целей сотрудников с целями компании. Продуманное стимулирование работников поможет сократить текучесть кадров, увеличить их лояльность к компании и, главное, повысить эффективность работы.

Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько отсутствием ее связи с результатами труда, несправедливой их оценкой, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на разных предприятиях. Недовольство оплатой труда ведет к текучести кадров, нестабильности коллектива, потерям предприятия на обучении постоянно обновляющихся работников и т. д.

Остро проблемы материального стимулирования проявляются там, где уровень оплаты труда торгового персонала невысок. Следовательно, нужно ограниченные средства, которые компания может выделить на оплату труда, использовать очень эффективно.

Основные требования к оплате труда персонала, в том числе торгового, выглядят следующим образом:

• выполнять функцию стимулирования торгового персонала качественно обслуживать покупателей и исполнять другие задачи, поставленные руководством;
• обеспечивать справедливую оценку деятельности торгового персонала;
• содействовать привлечению высококлассных сотрудников и приверженности торгового персонала компании;
• быть гибкой и одновременно стабильной.Гибкость необходима для того, чтобы соответствовать меняющимся требованиям и условиям рынка. В то же время основа системы оплаты труда должна быть стабильной;
• быть простой и понятной сотрудникам, чтобы они могли легко прогнозировать свой доход. Число показателей, влияющих на размер оплаты, должно быть небольшим, они должны быть связаны с основными задачами деятельности торгового персонала.

Для того чтобы разработать систему оплаты труда торгового персонала (или перепроектировать существующую), необходимо выполнить описанные ниже этапы (Спиро Р.Л., Стэнтон У.Дж., Рия.Г.А. Управление продажами. С. 345–351.).

Разработка метода оплаты труда

Первым этапом разработки системы оплаты труда является тщательное изучение должностных инструкций работников отдела продаж. Должностные инструкции отражают функциональные обязанности и требования к профессиональным компетенциям сотрудников.

Далее на основе стратегии распределительной логистики устанавливают требования к системе оплаты. Кроме указанных выше общих требований, в конкретном предприятии на определенном этапе его развития существуют специфические цели. Например, повысить объем продаж той или иной категории товаров; снизить затраты на доставку продукции; развивать продажи на новой территории и пр.

Определение уровня оплаты труда. На этом этапе устанавливается средний доход менеджера по продажам за определенный период. Здесь важно учесть среднеотраслевой уровень зарплат, а также уровень оплаты аналогичных категорий сотрудников в других сферах. Если продавцы сочтут, что они не заработают достаточно, то их, скорее всего, не привлечет такая работа независимо от применяемого метода оплаты.

Широко используются три метода оплаты труда:

• Фиксированный оклад. Оклад - это прямое денежное вознаграждение за выполнение определенных обязанностей в течение определенного периода времени.
• Прямые комиссионные. Комиссия - это регулярная выплата за выполнение определенного объема работы. Следовательно, комиссия - это переменный элемент, напрямую зависящий от результатов труда, полученных работником.
• Комбинированная система, состоящая из двух частей: оклада и комиссии (премии).

Комбинированная система оплаты труда используется чаще всего, поэтому рассмотрим ее подробнее. Данная система предполагает, что работник получает фиксированную часть оплаты (оклад), а если достигает или превышает установленные показатели, то ему выплачивается комиссия (премия).

Оклад

Оклад устанавливается или в зависимости только от занимаемой должности, или с учетом стажа и квалификации работника. Во втором варианте присутствует стимулирование преданности торгового персонала компании.

Премиальная часть

Показателем, влияющим на премиальную часть зарплат торгового персонала, обычно является объем продаж. Однако при таком подходе стимулируется только рост продаж, что может быть невыгодно компании. Например, менеджеры по продажам обеспечивают большой объем продаж, но добиваются этого предоставлением высоких скидок покупателям, в результате прибыль компании снижается. В связи с этим рекомендуется учитывать показатель объема продаж в совокупности с обеспечиваемой рентабельностью продаж.

В качестве дополнительных показателей, влияющих на размер премиальной части, для менеджеров по продажам можно использовать: привлечение новых клиентов; средний размер покупки; объем дебиторской задолженности; количество и характер рекламаций (жалоб).

Чтобы торговый персонал работал на реализацию стратегических целей компании, руководство должно привести систему оплаты труда в соответствие с этими целями. Например, в какой-то период стратегически важным для компании является вывод на рынок новой продукции, или расширение каналов распределения за счет привлечения новых торговых посредников, или удержание клиентов и повышение прибыльности каждого из них.

Если в системе премирования менеджера по продажам более трехчетырех показателей, то она становится сложной и противоречивой для распределения его профессиональных усилий. Сотруднику должно быть понятно: что он должен делать; за какие действия ему платят оклад, а за какие - премию; за какие действия (или бездействие) его штрафуют.

Довольно часто руководители предприятий устанавливают верхнюю границу, которую не должна превышать зарплата продавца. Это всегда носит демотивирующий характер. В этом случае работник будет продавать ровно столько, сколько требуется, чтобы получить максимальную оплату, и не более того.

После разработки системы оплаты торгового персонала необходимо проверить ее эффективность. Для этого сопоставляются цели сотрудника (получить максимальный размер оплаты) с целями, стоящими перед отделом продаж и компанией в целом. Если менеджер не мотивирован действовать в интересах компании, то систему оплаты надо совершенствовать. Система также должна мотивировать сотрудничество менеджеров по продажам и отказ от нездоровой конкуренции, не позволять сотруднику получать оплату за результаты труда других продавцов.

Оценка результатов работы сотрудников

Оплата труда торгового персонала предприятия тесно связана с оценкой результатов работы сотрудников.

При оценке результатов работы необходимо:

1. Сравнить фактические результаты с плановыми и выявить несоответствие.
2. Выяснить, какие факторы являются причиной несоответствий.
3. Принять меры к тому, чтобы избежать в будущем неблагоприятных результатов в работе торгового персонала.

Процедура оценки должна формировать у менеджера по продажам правильное отношение к делу.Когда человек знает, что от него требуется и понимает критерии оценки его деятельности, он чувствует себя более уверенным. Справедливая оценка помогает работникам понять свои сильные и слабые стороны, что должно мотивировать их повышать качество работы.

Хорошо проведенная оценка результатов работы торгового персонала помогает решать задачи продвижения по службе сотрудников, разработки программы обучения и пр.

Показатели оценки можно разделить на две категории.

Показатели результативности работы продавцов (объем продаж, прибыль, количество полученных заказов и т. д.) позволяют сравнить работу одного продавца с работой других, результаты работы продавца за текущий и прошлые периоды и пр. Количественные показатели сводят к минимуму возможность субъективной оценки и предвзятого отношения со стороны проверяющего. К тому же их относительно легко измерить.

Показатели затраченных усилий помогают выяснить, по какой причине итоги работы одного менеджера отличаются от результатов другого. К этой группе относятся такие показатели, как количество встреч с покупателями, звонков, консультаций и др. С их помощью оцениваются действия, которые обеспечивают обслуживание и развитие отношений с клиентами. Ценность этих показателей в том, что они выявляют слабые места в работе продавца. В результате оценки определяется, какие навыки необходимо развивать конкретным продавцам для повышения качества их профессиональной деятельности.

Обучение торгового персонала

В условиях конкуренции предприятию для сохранения и упрочения своих позиций необходимо иметь качественные кадровые ресурсы. От того, как производство или торговая компания использует и развивает свой персонал, в определяющей мере зависит успех на рынке. Важной частью работы по развитию торгового персонала является внутрифирменное обучение.

Внутрифирменное обучение - это система подготовки и развития торгового персонала, осуществляемая на территории предприятия с привлечением собственных или внешних преподавателей и направленная на решение проблем, характерных для данной организации. Обучение должно обеспечивать повышение профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников исходя из стратегических целей компании. На этой основе внутрифирменное обучение персонала способствует росту прибыли и конкурентоспособности организации.

Привлекая к обучению в качестве преподавателей собственных менеджеров и специалистов, компания обеспечивает преемственность знаний и опыта, что благотворно влияет на корпоративную культуру, внутренний климат в организации, способствует созданию сплоченного коллектива.

Цель обучения персонала

Основные типовые цели внутрифирменного обучения работников организации:

Рост прибыли организации

Обеспечивать сотрудников знаниями, умениями и навыками, необходимыми для качественного выполнения работы, что способствует росту прибыли и улучшению других экономических показателей организации.

Профессионализм и взаимозаменяемость персонала

Поддерживать профессиональный уровень сотрудников, обучать новым технологиям и методам продаж товаров, информировать об изменениях, происходящих на рынке. Готовить сотрудников к замещению коллег во время отпуска, болезни, командировок и пр. Для успешной работы компании часть ее сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

Продвижение или перемещение по службе персонала

Готовить сотрудников к перемещению или продвижению по службе. В организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки их к возможному продвижению на вышестоящие должности или перемещению по горизонтали (ротации).

Мотивация и лояльность персонала

Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности предприятия, знакомить с его стратегией, планами развития, внедрения новых услуг, изменения технологий торгового процесса. На этой основе повышается уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела.

Поддержание позитивного настроя у персонала

Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе. Для достижения этой цели следует подчеркивать социальную важность их деятельности, привлекать к участию в обучающих мероприятиях руководителей компании, что на деле демонстрирует их заботу о развитии кадров.

Соответствовать требованиям законодательства

Трудовой кодекс Российской Федерации предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда. Кроме того, ряд профессий и специальностей требует регулярной сертификации.

Для того чтобы разработать план обучения работников предприятия, надо знать виды и формы внутрифирменного обучения, а также их особенности.

Входное обучение проводится для новых сотрудников и должно включать ряд учебных модулей:

• сведения об организации, ее структуре, культуре, правилах внутреннего распорядка, основных клиентах, партнерах и т. п.;
• основные группы ассортимента - информирование о категориях товаров, которые продает организация, формирование навыков консультирования покупателей;
• обучение процессу обслуживания покупателей, организации системы материальной ответственности, технике безопасности, правилам поведения в конфликтных ситуациях и пр.;
• обучение, способствующее вхождению новичка в коллектив, пониманию культуры взаимодействия с другими сотрудниками.

Эффективным методом обучения новичков является метод наставничества, когда за каждым новым сотрудником закрепляется наставник (назначаемый из числа лучших специалистов организации).

Поддерживающее обучение проводится для постоянных сотрудников. Оно может быть посвящено разным темам и применяться с разными целями:

• формирование навыков работы с новыми группами товаров;
• оказание новых торговых услуг (например, прием заказов на отсутствующие в продаже товары);
• активизация навыков сотрудников, повышение их мотивации и т. д.;
• выработка приемов использования разных стандартов выкладки товаров;
• формирование навыков обслуживания разных категорий покупателей.

Проблемным называют обучение работников, переживающих вместе со своим предприятием проблемную ситуацию (спад продаж, по-явление сильных конкурентов). В этом случае внутрифирменное обучение призвано дать сотрудникам инструменты, помогающие преодолеть проблемную ситуацию.

Опережающее обучение проводится чаще всего с целью формирования в компании управленческого резерва, а также для подготовки к введению новых торговых технологий.

Опережающее обучение в основном проходят достаточно опытные люди. Для них подойдут такие методы, как тематические семинары, участие в проектах, кружки качества. В ходе опережающего обучения создаются методические материалы (учебные пособия, программы), которые используются затем для других видов обучения.

Разработка учебной программы

С целью организации системы внутрифирменного обучения персонала разрабатывается учебная программа, в которой фиксируется перечень учебных модулей, определяются ресурсы, необходимые для обучения торгового персонала (материальные, временные, кадровые).

Учебная программа создается для каждой учебной группы, сформированной по признаку одинаковых потребностей в обучении (входное обучение, обучение новой компьютерной программе, бизнес-этикету и пр.).

Перед составлением программы целесообразно ответить на следующие вопросы, которые помогут сформировать наиболее эффективную методику обучения:

• каковы ключевые задачи обучения;
• изменение каких знаний, навыков и умений будет результатом обучения;
• какие логические связи существуют между учебными модулями;
• какие методы обучения наиболее эффективно помогут достичь целей и задач обучения;
• какие ресурсы необходимы для применения этих методов.

В учебных программах устанавливается соотношение между теоретической и практической частями. Это соотношение определяется характером и содержанием проблем, с которыми торговый работник сталкивается в своей деятельности. Чем более узкие задачи решает сотрудник, тем реже он прибегает к теоретическим знаниям и тем выше потребность в практических умениях и навыках. И наоборот, чем неопределеннее проблемы, чем меньше стандартизировано их решение, тем больше внимания надо уделять теоретическим знаниям.

В учебный модуль обычно входят: теоретическая часть, описание практических ситуаций (кейсы), упражнения на отработку навыков, задания и вопросы. Учебный модуль должен быть написан так, чтобы чтение и работа с ним были интересны для обучающегося; примеры вытекали из теории и были взяты из реальной профессиональной деятельности; упражнения и задания отрабатывали важные для работника умения и навыки.

В процессе внутрифирменного обучения применяются следующие методы: лекции, семинары, тренинги, дискуссии, наставничество, разбор конкретных ситуаций, анализ видеоматериалов, деловые игры, дистанционное обучение, самообучение и саморазвитие. Для каждой категории обучающихся подбираются наиболее подходящие виды и методы обучения.

Важной частью учебного модуля является рабочая тетрадь, в которой обучающиеся выполняют задания. Рабочая тетрадь дает возможность отслеживать успешность прохождения программы обучения сотрудником и на этой основе корректировать процесс его обучения.

Учебный модуль целесообразно выдавать обучающемуся в печатном и электронном виде (размещать в компьютерной сети производства или торговой организации), чтобы он мог работать с ним в удобное для себя время.

В ходе внутрифирменного обучения торгового персонала рекомендуется реализовывать следующие требования:

Актуальность

Учебные занятия должны иметь непосредственное отношение к профессиональной деятельности обучающихся.

Участие

Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать полученные знания, умения, навыки.

Повторение

Помогает закрепить знания в памяти и превратить навыки и умения в привычку.

Обратная связь

Обучающимся надо постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. На-личие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

В процессе внутрифирменного обучения новые знания, умения и навыки должны усвоить уже сложившиеся люди, которых ранее чемуто научили и у которых сформировались определенные привычки. В связи с этим при обучении взрослого человека обычно сталкиваются с противодействием прежних стереотипов мышления и поведения. Это намного усложняет учебный процесс, требует от преподавателей знания психологии и особого такта в обращении с обучающимися.

Специалисты отмечают следующие особенности обучения взрослых:

• Взрослому принадлежит ведущая роль в процессе обучения.
• Взрослый человек стремится к самостоятельности, самореализации, самоуправлению во всех сферах жизни, в том числе и в учебной деятельности.
• Взрослый обладает опытом, который может быть использован в ходе его обучения.
• Взрослый человек обучается для решения важной жизненной проблемы и достижения конкретной цели.
• Взрослый рассчитывает на немедленное применение результатов обучения.
• У взрослого обучающегося много ограничений в учебе (социальные, временные, финансовые, профессиональные и др.).
• Процесс обучения взрослого человека должен быть организован в виде совместной деятельности обучаемого и обучающего.

На начальном этапе необходимо завоевать доверие и расположить работников к обучению. Для этого надо разъяснить сотрудникам цели, задачи, преимущества обучения. Сотрудники должны понять, что, обучая персонал, предприятие оказывает им помощь, так как они смогут выполнять свою работу с более высокими качественными и количественными результатами, в которых заинтересованы как сами работники, так и руководство предприятия.

Планы организации, касающиеся обучения сотрудников, должны совпадать с их собственными планами профессионального совершенствования. Работники должны участвовать в выявлении потребностей в обучении и постановке целей. В таком случае они будут относиться к обучению как к элементу планирования карьеры, что значительно повысит их мотивацию.

Контроль результатов обучения

Важной частью организации внутрифирменного обучения торгового персонала является контроль результатов. Как правило, контролируются следующие составляющие.

Мнения участников обучения относительно того, достигло ли оно поставленных задач, было ли полезно. Чтобы оценка была более точной, можно предложить заполнить анкеты.

Знания - объем информации, усвоенной работником. Для его оценки каждый обучающийся проходит тестирование. Возможны два варианта: тесты до и после обучения или один итоговый тест по окончании обучения.

Поведение. Произошли ли существенные изменения в поведении работника. Изменения оценивает руководитель, имеющий возможность непосредственно наблюдать за продавцом в действии.

Практические результаты работы - трансформируются ли полученные знания в увеличение количества продаж, более высокий процент сохраненных клиентов, увеличение количества заказов, новых покупателей и пр.

Взаимодействие с другими подразделениями

Для реализации целей и задач распределительной логистики важно эффективное взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями компании. Успешные продажи невозможны без слаженной работы торгового персонала с сотрудниками производственных подразделений или отдела закупок (в торговой организации), а также бухгалтерии, транспортно-складских, сервисных служб и др. Прежде всего речь идет об эффективном обмене информацией и рациональных приемах обсуждения проблем.

Плохое взаимодействие с другими подразделениями снижает производительность менеджеров по продажам. Вместо того чтобы заниматься работой с покупателями, они вынуждены искать методы воздействия на сотрудников других подразделений, чтобы те хорошо выполнили свои обязанности.

В табл. 16 приведены некоторые конфликты, возникающие между структурными подразделениями компании в процессе продаж, а также причины их возникновения и возможные методы устранения.

Правильно организованное взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями предполагает предоставление каждым участником бизнес-процесса «Продажа» услуг другим его участникам. При этом все вместе они должны обеспечить качественное обслуживание покупателей товаров. Отдел маркетинга сообщает информацию о спросе и предложении на рынке, данные проведенных исследований, а менеджеры отдела продаж передают маркетологам информацию о продажах и требованиях клиентов. Эта же информация передается в отдел рекламы, чтобы там могли проанализировать эффективность проведенных рекламных мероприятий. Отдел рекламы тесно взаимодействует с отделом продаж, так как для планирования и оценки эффективности рекламной кампании необходимо располагать информацией о покупателях. Кроме того, отдел продаж тесно связан с бухгалтерией и юридической службой.

Необходимы постоянные совещания с участием специалистов отделов продаж, маркетинга и рекламы, производственных подразделений по поводу выхода новых продуктов. Все должны быть осведомлены о выпускаемой и планируемой к выпуску продукции, чтобы совместно искать новые направления и способы реализации товаров. Необходимо совместно искать пути улучшения качества продуктов, чтобы они точнее соответствовали спросу покупателей.

* 70 - Вертоградов В.А. Управление продажами. 2-е изд. СПб.: Питер, 2005. С. 104–105.

Ответственность за работу с покупателями, объемы продаж и поступление денежных средств должна лежать не только на отделе продаж. Она должна правильно распределяться между всеми участвующими в продажах подразделениями компании. Достаточно часто усилия менеджеров по продажам не достигают цели из-за некорректного отношения к клиентам со стороны юристов, бухгалтерских или складских работников. Это может быть несвоевременное оформление документов, излишние претензии к покупателям, задержки с доставкой товаров и т. д

На практике достаточно часто менеджеры по продажам не владеют полной информацией (например, о наличии товара на складе, сроках поставки и пр.), необходимой им для удовлетворения спроса клиентов. В результате покупатель получает некачественное обслуживание, а компания теряет прибыль. При этом никто из участников бизнес-процесса «Продажа» не видит ситуации в целом и не может влиять на весь цикл выполнения этого процесса. Каждый участник, в лучшем случае, стремится качественно сделать свою работу и при этом руководствуется своими критериями оценки ее качества.

Качественное обслуживание покупателей зависит от слаженной работы всех подразделений, поэтому необходимо разрабатывать и внедрять корпоративные стандарты обслуживания клиентов. Внутренние нормативные документы являются мощным инструментом регулирования работы сотрудников, участвующих в процессе продажи.

В наши дни на рынке конкурентоспособной оказывается та компания, которая при снижении затрат сохраняет или увеличивает объем продаж. Сегодня нужно работать не больше, а лучше, результативнее, поэтому важно, чтобы работа отдела продаж гармонично сочеталась с другими бизнес-процессами компании.

Эффективность отдела продаж предприятия - это способность увеличивать продажи при одновременном сокращении потребляемых ресурсов. Основными показателями, используемыми для оценки эффективности работы отдела продаж, являются:

• динамика роста продаж товаров;
• увеличение количества клиентов, в том числе постоянных;
• средняя сумма сделки;
• соотношение просроченной дебиторской задолженности и общего объема продаж;
• доля количества сделок со скидками, увеличенной отсрочкой платежа и другими льготными условиями в общем количестве сделок;
• себестоимость продаж.

Планирование продаж

Управление отделом продаж раскрывается в его функциях: планирование, организация, мотивация, контроль.

Планирование продаж - это процесс определения целей в области продаж и путей их достижения. Ключевым моментом планирования является увязка продаж и производства продукции, продаж и спроса покупателей, продаж и транспорта, продаж и складской деятельности.

Планирование продаж предполагает:

• изучение покупателей (спроса, динамики развития, поведения);
• определение стратегических и тактических задач компании в области продаж (в том числе в денежном выражении);
• выработку программы действий по отношению к покупателям;
• планирование работы всех подразделений компании для обеспечения выполнения плана продаж;
• организацию выполнения плана отделом продаж (распределение работ, инструктаж и пр.);
• мониторинг внешней среды с целью уточнения планов;
• подведение итогов выполнения плана (в том числе анализ качества планирования, неучтенных факторов, качества маркетинговой информации и т. п.).

Планирование продаж является сложной работой, требующей мощной информационной базы. Оно должно основываться на исследовании рынка и результатах работы менеджеров по продажам с покупателями.

С точки зрения организации процесса планирования специалисты выделяют три способа планирования продаж (Брижашева О.В. Маркетинг торговли: учеб. пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2007. С. 134–135.).

Планирование снизу . В этом случае работники отдела продаж планируют свои продажи на определенный период времени и передают расчеты руководителю подразделения. Он на основании полученных документов формирует план продаж для всего отдела, который утверждается генеральным директором.

В случае планирования сверху план сначала формируется и утверждается на уровне высшего руководства компании, а затем передается в отдел продаж. После этого руководитель отдела распределяет полученные объемы среди своих подчиненных, учитывая опыт работы, количество клиентов, закрепленную территорию, предыдущие продажи каждого из них.

Комбинированный способ планирования предполагает использование двух указанных выше способов. При этом процесс планирования идет с двух сторон. После анализа обоих проектов плана принимается решение о корректировке с учетом полученных данных как снизу (от подчиненных), так и сверху (от руководителей).

Преимущества и недостатки способов планирования приведены в табл. 17.

Как видно из таблицы, наибольшее количество сильных сторон имеет комбинированный способ. Он позволяет избежать ошибок, учесть мнение и интересы различных специалистов - от высшего руководства до менеджеров по продажам. При комбинированном способе планирования создается комфортный психологический климат в коллективе, что крайне важно для выполнения плана продаж и достижения компанией поставленных целей.

Для расчета плановых показателей продаж используются два метода:

Планирование от достигнутого

Этот метод достаточно прост: итоги продаж предыдущего года переносятся на планируемый год с учетом небольшого увеличения, которое определяет руководство предприятия. Такой метод имеет право на существование при тщательном обосновании планируемого прироста продаж. Основным его недостатком является то, что, как правило, не учитываются новые возможности, появившиеся как в области производства продукции, так и в сфере продаж. Это сдерживает развитие компании, так как она продолжает использовать наработанные приемы и средства.

Планирование от покупателей (от рынка)

Применение данного метода включает следующие этапы:

• разработка перечня оптовых покупателей продукции, сбор информации о них, анализ их покупательского поведения;
• анализ возможностей изменения объема закупок имеющимися клиентами, роста (снижения) доли компании в покупках клиентов;
• подготовка плана продаж, а также планов работы с имеющимися и новыми покупателями;
• согласование плана с другими подразделениями компании (производственным, финансовым и пр.).

Метод планирования от покупателей более гибкий, так как учитывает динамику развития рынка, изменения покупательского поведения. План продаж - это не только цифры реализации товаров. В нем должны быть установлены ресурсы, обеспечивающие достижение запланированного объема продаж.

План продаж - это письменный договор между отделом продаж и руководством предприятия по поводу трех ключевых элементов деятельности:

• план продаж : работники отдела продаж обязуются выполнить плановые показатели (объем продаж, прибыльность, цена, политика коммерческого кредита, скидки и т. д.);
• бюджет отдела продаж : компания обязуется профинансировать сбытовую деятельность в установленных объемах;
• система оплаты труда : руководство компании определяет и доводит до персонала систему оплаты труда работников отдела продаж.

План продаж является основой для формирования всех других планов компании и в первую очередь - ее финансового плана. Это происходит потому, что предприятие может стабильно развиваться и решать свои задачи только за счет финансовых ресурсов, полученных от продажи своей продукции.

Документы, регулирующие деятельность отдела

Многие компании недовольны результатами работы отделов продаж и постоянно ищут более эффективных менеджеров по продажам. С другой стороны, многих менеджеров по продажам не устраивает их работа, и они думают о том, как бы ее сменить. Во многом такое положение объясняется отсутствием в компаниях четких документов, регламентирующих деятельность торгового персонала. Например, нечеткие должностные инструкции менеджеров по продажам позволяют нагружать сотрудников не свойственными им обязанностями. Возможно, это позволяет экономить на найме дополнительного торгового персонала, но в итоге оборачивается невысокой эффективностью основного процесса - продажи товаров.

Отсутствие или некачественная разработка регламентов работы отдела продаж приводит:

• к размыванию ответственности за результаты продаж между подразделениями и работниками компании;
• потере конкурентоспособности компании из-за отсутствия четкого управления отделом продаж;
• нежеланию сотрудников брать на себя ответственность;
• отсутствию у торгового персонала понимания взаимосвязи между заработной платой и своими обязанностями, что демотивирует их и вызывает желание уволиться.

Основными документами, регламентирующими работу отдела продаж и его сотрудников, являются: Положение об отделе продаж, должностные инструкции руководителя и работников отдела, Книга продаж, положения об отдельных составляющих торговой деятельности. Рассмотрим эти документы подробнее.

Базовым документом является Положение об отделе продаж . Этот документ, как правило, включает следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Структура отдела.
3. Направления деятельности.
4. Функции отдела.
5. Права.
6. Ответственность.

Содержание каждого раздела в значительной мере определяется спецификой деятельности конкретного предприятия. В разделе «Направления деятельности» отражаются ключевые бизнес-процессы отдела продаж. Например: формирование и актуализация базы данных покупателей, поиск потенциальных клиентов, проведение переговоров, оформление и заключение договоров продаж, выполнение заказов и т. д. Здесь фиксируются сферы деятельности, за которые должен отвечать отдел продаж компании.

В следующем разделе «Функции отдела» дается ответ на вопрос: чего должен достичь отдел. Например: увеличение рентабельности заключенных договоров, рост числа крупных покупателей, качественная и своевременная подготовка документов и пр.

В разделе «Права» фиксируются права сотрудников отдела продаж: запрашивать у сотрудников компании информацию, документацию и материалы, необходимые для выполнения функций отдела продаж; вносить на рассмотрение непосредственного руководителя предложения по совершенствованию деятельности отдела продаж; участвовать в подборе работников отдела; участвовать в подготовке и согласовании планов и бюджета; определять функции и обязанности работников отдела продаж.

В разделе «Ответственность», как правило, указывается, что ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций, предусмотренных Положением, несет начальник отдела продаж.

Должностная инструкция начальника отдела продаж имеет следующие разделы: общие положения, должностные обязанности, права 213 и ответственность. При ее разработке целесообразно использовать типовую форму.

Должностные инструкции менеджера по продажам и других работников отдела имеют аналогичные разделы.

При составлении должностных инструкций необходимо учитывать, что менеджерам нужна некоторая свобода действий для принятия самостоятельных решений, но должны существовать и четкие правила. С одной стороны, ни один документ не в состоянии описать все нюансы работы сотрудника. С другой стороны, в отсутствие зафиксированных правил предприятие может превратиться в аморфное образование, где никто не знает своих обязанностей и прав.

Должностная инструкция, конкретизируя функции каждого сотрудника, облегчает его адаптацию. Этот документ упрощает решение проблем, связанных с дисциплиной. Применение мер дисциплинарных взысканий и поощрений становится обоснованным.

Как известно, производственное поведение сотрудника складывается из трех составляющих: «надо» - «могу» - «хочу».

«Надо » - отражает понимание сотрудником того, какое производственное поведение является правильным. Обычно описание такого поведения фиксируется в должностной инструкции.

«Могу » - отражает потенциал, квалификацию сотрудника, наличие у него профессиональных знаний, навыков и умений.

«Хочу » - отражает желание сотрудника соответствовать правильному производственному поведению, реализуя свой профессиональный потенциал.

От профессионализма работников отдела продаж во многом зависит финансовое положение компании, поэтому ее руководству необходимо делать все, чтобы облегчить им выполнение бизнес-процесса продаж. Существенную роль в этом может сыграть разработка и описание порядка выполнения операций, составляющих процесс продажи. Для этого специалисты рекомендуют создавать Корпоративную книгу продаж.

Книга стандартов продаж

Корпоративная книга сценариев (или стандартов) продаж - это внутренний документ компании, содержащий информацию о правилах работы в отделе продаж, приемы, способы работы торгового персонала, методы обслуживания покупателей, предложения им товаров и услуг. Естественно, как и содержание всех прочих внутренних документов компании, содержание Книги продаж во многом определяется спецификой работы предприятия. Тем не менее, опираясь на опыт многих компаний, специалисты дают рекомендации по структуре, содержанию и методам разработки этого документа.

Корпоративная книга сценариев (или стандартов) продаж - это:

• свод норм и правил обслуживания покупателей, принятых в компании;
• сборник языковых форм и норм поведения торгового персонала в процессе продаж;
• учебник с теорией и практикой для торгового персонала компании.

В корпоративной книге сценариев продаж описываются:

• уникальные характеристики организации, внушающие доверие и расположение покупателя;
• особенности предложений товаров компании, мотивирующих клиента;
• уникальные характеристики товаров, привлекающие покупателя и вызывающие у него симпатию;
• аргументация причин, побуждающих покупателя приобрести продукцию компании или приобрести ее именно у данной торговой структуры.

В отличие от ситуации, когда каждый продавец сам ищет и устанавливает приемы и способы продаж, предприятие разрабатывает общие для всех работников данной компании стандарты. Специалисты подчеркивают, что с помощью Книги продаж можно, не привлекая значительных ресурсов, улучшить систему продаж и соответственно увеличить прибыль компании. Ее использование сокращает время адаптации нового продавца на рабочем месте на 30–50%. Книга продаж помогает выстраивать обучение торгового персонала, опираясь на известные стандарты и правила продаж, а также проводить аттестации продавцов.

Структура Книги сценариев продаж может быть следующей:

1. О компании: миссия и ценности; позиционирование на рынке; факты о компании, которые вызовут к ней доверие.
2. Продукция компании: описание товаров по направлениям; конкурентные преимущества товара (группы товаров); целевая аудитория товара (группы товаров); причины, чтобы купить именно ваш товар; причины, чтобы купить товар именно в вашей фирме.
3. Клиенты компании: группы и особенности работы с каждой группой клиентов.
4. Конкуренты компании: их сильные и слабые стороны.
5. Переговоры и переписка: правила работы с клиентами; этикет телефонного общения; оформление коммерческих предложений; ведение электронной переписки.
6. Описание этапов продаж: установление контакта; выяснение потребностей; презентация и аргументация; работа с возражениями; завершение сделки; выход из контакта.
7. Словарь продавца: отработанные фразы приветствия и прощания с клиентом; готовые фразы для каждого этапа продаж; слова и выражения, повышающие продажи; запрещенные слова и выражения; техника постановки вопросов.

Книга продаж должна постоянно обновляться и дополняться новым опытом взаимодействия с покупателями, она должна быть рабочим инструментом торгового персонала.

Кроме Книги продаж при необходимости разрабатываются отдельные документы, регламентирующие особо важные для данной компании направления торговой деятельности. Приведем примеры таких документов:

• регламент работы с новым покупателем;
• регламент работы при повторной продаже;
• порядок документального оформления продажи товара;
• положение по работе с VIP-клиентами и пр.

Основная задача регламента выполнения определенной работы - формализация опыта, накопленного в ходе ее многократного исполнения. Регламент составляется не только исходя из требований руководства компании к качеству работ. В первую очередь используется информация о приемах и методах работы лучших менеджеров по продажам.

Укажем основные результаты внедрения в торговой компании регламентирующих документов.

Сотрудники быстрее достигают желаемых результатов . Регламент является эффективным инструментом адаптации новых сотрудников в коллективе, их вовлечения в процесс обслуживания клиентов, достижения ими необходимого профессионального уровня.

Экономия . Сокращаются затраты на подбор и обучение торгового персонала.

Доверие клиентов . Регламенты выполнения работ приносят в бизнес порядок, а это, в свою очередь, дает клиентам уверенность, что сотрудники компании точно и надежно выполняют свои функции.

Необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в регламентах и передаются новым работникам.

Контроль и мотивация . Обеспечивается возможность контролировать процесс продаж, обслуживания клиентов и иную работу сотрудников, а также создавать систему мотивации, поскольку стандарты напрямую связаны с оценкой и обучением персонала. Будучи закрепленным на бумаге, регламент становится официальным документом компании. Сверяясь с ним, сотрудник всегда знает, что делать в той или иной ситуации. Это вносит в его работу стабильность, экономит время и силы.

Важным аспектом управления отделом продаж является контроль.

Контроль продаж - это система, которая дает возможность знать, что происходит в области продаж: сколько договоров заключено, на каком этапе находятся переговоры, насколько результативны сотрудники и т. д.

При реализации контроля необходимо дать ответ на два вопроса: что контролировать и как контролировать. Контролю подлежат только самые важные показатели, позволяющие отслеживать результаты, в противном случае затраты на контроль будут несоизмеримы с его эффектом.

Контролируя продажи, следует применять два уровня контроля: системный (показатели продаж в целом) и личный (показатели сотрудников). Системный уровень позволяет двигаться к запланированному объему продаж и видеть картину в целом, своевременно замечать тенденции рынка. Личный уровень позволяет оценивать эффективность каждого сотрудника и при необходимости вносить коррективы в его работу.

Контроль продаж может быть внешним и внутренним. Внутренний контроль - это контроль, проводимый сотрудниками компании (регулярные отчеты продавцов, производственные совещания и пр.). Для контроля качества работы продавцов иногда не хватает внутренних ресурсов, тогда привлекают внешние. Это может быть метод «таинственный покупатель», тестовые звонки, посещения и пр.

Контроль будет эффективным, только когда он неизбежен. Для этого надо фиксировать все задания и поручения сотрудникам, их обязательства, а затем регулярно проверять выполнение и обязательно делать выводы по итогам контроля.

Необходимо подчеркнуть, что руководителю недопустимо контролировать то, что не было оговорено заранее. Это дезориентирует подчиненных.

Решение "Помощник закупок" для 1С

Автоматическое пополнение запасов. Товар всегда в нужном количестве и месте. Экономия вашего бюджета. Контроль отсутствие избыточного товара Автозаказ товара у поставщиков в один клик

Сайт сайт

Компания

Первая система. Центр автоматизации торговли

Не вникая в суть работы, можно подумать, что коммерческий отдел целиком и полностью следует линейно-штабному принципу. Коммерческий отдел не является единым целым: его функции и сбыт поделены на автономные составляющие, но при этом имеют одинаковую ценность и равноценны для работы всего отдела. Их единственной общей целью является заставить покупателя приобрести тот или иной товар. То, что каждая составляющая работает в коммерческом отделе самостоятельно, не должно негативно влиять на работу, каждая из сторон деятельности привносит свой небольшой вклад в деятельность всего предприятия.

Чем занимается коммерческий отдел в компании

Отличительные черты любой деятельности – наличие её направления и организация задач для достижения желаемых вершин. Цель коммерческого отдела – приобретение физическими или юридическими лицами предлагаемых на рынке товаров и услуг, или обмен их на другие товары к взаимной выгоде. Интересно, что элементы, оперируемые маркетингом, также оперируются и коммерческим отделом. Организация коммерческого отдела сложна, но при этом позволяет ему выполнять множество задач.

Главная цель коммерческого отдела – создание определённой системы мероприятий, направленной на регулирование процессов купли-продажи, удовлетворение спроса и получения прибыли.

Все процессы, регулируемые коммерческим отделом предприятия, подразделяются на два вида: технологические и коммерческие.

Технологические процессы связаны с логистикой. Под этим понятием имеют ввиду все операции, выполняемые при перевозке груза (транспортировка, разгрузка, хранение, фасовка, упаковка). Эти операции – продолжение производственного процесса, и непосредственное движение транспорта.

Коммерческие операции представляют собой все процессы, так или иначе связанные с куплей-продажей. В этот список также входят организационно-хозяйственные процессы. Нельзя сказать, что они непосредственно связаны с куплей продажей, но эти процессы определённо влияют на систематизацию торгового потока.

Коммерческие операции также являются функциями коммерческого отдела:

• изучение спроса на товар, его прогноз. Исследование потребительского спроса на определённые группы товаров;
• поиск и выявление поставщиков;
• все действия, связанные с формировкой ассортимента товаров;
• управление ассортиментом;
• экономическое обоснование выбора того или иного поставщика;
• организация связей с поставщиками;
• организация сервисного обслуживания;
• заключение и расторжение договоров, вся работа с документацией;
• выбор маркетинговых приёмов для продажи товаров;
• применение маркетинга в соцсетях, реклама в интернете и пр.
• оценка и изучение собственной деятельности.

Примеры стандартов для коммерческого отдела

Основой для применения любых приёмов и действий в коммерческой деятельности должны быть условия, сложившиеся в настоящее время на рынке.

Правильная и продуктивная работа коммерческого отдела предприятия сложится только при полном понимании всего персонала, какие же задачи коммерческого отдела:

• реализация;
• прогноз сбыта;
• политика реализации – продажа и обслуживание;
• изучение ситуации на рынке;
• реклама, маркетинг, развитие торговли;
• установка цены на весь ассортимент товаров;
• упаковка и распределение;
• коммерческие кадры.

Обязанности коммерческого отдела

Многие фирмы до сих пор передают обязанности рекламы в специализированные агентства. Руководство предприятия определяет лишь политику проведения рекламных акций. Но пора уже понять, что реклама во многом определяет политику самой фирмы, от неё напрямую зависит восприятие фирмы клиентами. Лучшим решением в таком случае будет введение должности администратора коммерческого отдела.

Этот человек нужен для того, чтобы следить за тем, что реклама усиливает политику фирмы, но не устанавливает её. Хорошая реклама – одно из важных условий сбыта и покупки товаров. Компании необходимо рассчитывать свои усилия в соответствии с возможностями реализации, производством и распределением.

Изучение рынка

Неважно, откуда получена информация о настоящем состоянии рынка (обращение к рекламным агенствам, собственные наблюдения, использование общей информации в качестве источника), она является важнейшей составляющей для проведения маркетинговых акций. Ответственность за поиск информации, возложенная на высшее руководство, превратит любые полученные знания в бесполезные и ненужные. Гораздо лучше будет возложить её на «рабочий слой», тогда любая полученная информация станет для вас мощным орудием планирования. Этот приём изучения рынка помогает организовать деятельность всех слоёв работников коммерческого отдела, а также прогнозирует сбыт. Изучение рынка ещё не так плотно используется в работе предприятий.

Планирование ассортимента товаров и установление цен

Установление цен в коммерческих отделах администраторами всё ещё не прижилось в отечественных компаниях. Тот факт, что цены должны устанавливаться в коммерческих отделах, считается ересью. Но то, что сотрудники коммерческого отдела должны иметь влияние на ассортимент товаров, понятно всем. Компромиссом, с помощью которого выходят из этой ситуации, будет являться создание нового штаба установления цен, которым будут курировать коммерческие администраторы.

Прогнозирование и планирование доходов и зарплат

От плановой прибыли зависит планирование будущих объёмов реализации и доходов. Эта обязанность обычно возложена на все звенья руководства. Однако, для того чтобы рассчитать плановую прибыль, нужно составить прогноз сбыта. Этим и занимается коммерческий отдел, где изучается ситуация на рынке в настоящее время и прошлые продажи. Только так получится наиболее точный прогноз.

Организация сбыта в общей коммерческой деятельности

Одно из преимуществ данной концепции – возможность координирования работы служб личного состава коммерческого отдела. Также несомненным плюсом является то, что использование этой концепции подразумевает координацию коммерческих операций с остальными составляющими работы (производством, административными работами и финансами). Но самый значительный вклад, внесённый этой концепцией, - это то, что сбыт становится тесно связан с другими видами коммерческой деятельности. Таким образом, руководитель отдела получает большую свободу действий и массу новых средств управления коммерческим отделом. Руководитель отдела налаживает связи с руководством рекламы, научно-исследовательской работы, планирования и развития операций. Совместными усилиями, направляемыми общей политикой фирмы, они добиваются достижения поставленных целей.

Как выглядит структура коммерческого отдела предприятия

При возникновении новой организации, коммерческий отдел появляется сам собой, развивается он стихийно, его работа не слажена. Коммерческий отдел в таких компаниях не имеет чётко установленных границ ответственности, а уровни подчинённости устанавливаются с помощью организационной структуры. Однако, это не мешает продолжению работы отдела.

Обычно вину за непродуктивную работу отдела накладывают на продавцов. Но ответственность также лежит на всём коммерческом отделе. Каждый промах субъекта сказывается на всей системе продаж в целом.

Создано множество различных видов структур, каждая из которых предназначена для выполнения определённых задач и достижения поставленных целей. Крайне важно соответствие коммерческой структуры и дистрибуционной политики компании, только так появится возможность эффективной реализации стратегических задач для развития бизнеса.

Среди множества отделов сбыта чаще всего используются следующие принципы организации работы коммерческого отдела.

Географический. Для использования данного вида организации необходимо размещение в каждом регионе сбытовой единицы в виде официального представителя или филиала.

Продуктовый. Подразумевает конкуренцию между командами, каждая из которых отвечает за сбыт определённого продукта, на одних и тех же рынках.

Клиентский. Этот тип организации подразделяет отделы по категориям, специализирующимся на определённом клиентском уровне. Обычно отделы делятся на отдел работы с корпоративными клиентами и отдел розничных продаж. Но встречаются отделы коммерческой службы с большим количеством подразделений.

Функциональный. Тот случай, когда процесс продаж состоит из последовательного выполнения следующих этапов:

• поиск и выделение клиентской базы;
• обсуждение условий работы и пробная продажа;
• последующее сотрудничество и обслуживание;

Этот вид специализации рассматривает разделение отделов по этапам продажи. Часто используется деление на специалистов коммерческого отдела, работающих с клиентской базой и прямыми продажами, и бэк-специалистов, занимающихся последующими продажами и обеспечением обслуживания.

Матричный. Наиболее выгодно используется организациями, которые занимаются продажей комплексного товара как интеллектуального, так и технического. Продажи таких компаний формируются в виде проектов. Обычно в такие предприятия набирают ведущих специалистов в каждой из используемых на производстве сфер, и все они по очереди работают с клиентом. Наглядным примером компаний, использующих эту структуру, будут консалтинговые агентства, IT-компании и т. д.

Ключевые принципы продуктивной работы организационной структуры коммерческого отдела:

1. Полное соответствие структуры целям и приоритетам предприятия.
2. Построение структуры вокруг определённых функций.
3. Фиксирование прав, обязанностей, а также полномочий в структуре.
4. Устанавливать степень контроля в зависимости от объёмов продаж и самостоятельности продавцов во время совершения сделок.
5. Развивать гибкость структуры. Она должна подстраиваться под условия рынка, наличие определённых продуктов, колебания цен.
6. Структура должна быть сбалансирована и учитывать интересы других подразделений: отдел поставок, финансовый отдел, отдел маркетинга.

Грамотно разработанная структура – один из самых необходимых аспектов развития компании, но не все предприятия могут похвастаться наличием её и коммерческого отдела. Большинство считает её формальностью, однако отсутствие этих составляющих приводит к повсеместному беспорядку. Если более опытные сотрудники целиком и полностью понимают «иерархию» предприятия, то для новичков это может оказаться проблемой. Создание определённой структуры поможет им быстрее адаптироваться. Системы без структуры выгодны для руководителей среднего звена, в таких ситуациях они пытаются получить незаслуженные полномочия.

Каждая компания остаётся уникальной, поэтому нельзя говорить, что процессы в них проходят одинаково. Структура, созданная для крупной компании, может сильно отличаться от структуры, созданной для небольшой конторы. Для того чтобы составить верную структуру, необходимо составить схему возможных отделов коммерческой деятельности.

Характеристика ключевых структурных элементов коммерческого отдела

Состав коммерческого департамента

В некоторых коммерческих компаниях для решения важных задач собирается Совет директоров. Так называют собрание ведущих специалистов коммерческого отдела. Открытые обсуждения помогают им совместно достигать поставленные цели, находить лучшие варианты решения производственных и коммерческих задач, избежать разрозненности интересов отделов.

Также возможен следующий вариант построения организационной структуры. Директор по маркетингу становится прямым руководителем коммерческого директора или косвенно управляет им.

Ещё одним вариантом развития организационной структуры является введение должности исполнительного (коммерческого) директора отделов. Такая схема пригодится тем предприятиям, которым необходимо уменьшить количество обязанностей генерального директора и предоставить ему возможность заниматься более срочными и важными задачами. Например, он может потратить своё время на установление деловых связей с компаниями или поставщиками. Исполнительный директор может также принять на себя , службы безопасности или коммерческого отдела.

Отдел продаж

За коммерческий успех отвечает не только отдел продаж, но и остальные составляющие производства. Однако этот отдел приносит основную прибыль предприятию. Система отдела продаж должна быть чётко отлажена, а работники замотивированы, только тогда доходы предприятия будут максимально высоки.

Руководители каждого подразделения для удобства названы старшими менеджерами коммерческого отдела. Простыми словами, каждое подразделение имеет собственного руководителя, который целиком и полностью контролирует его работу. Возможны различные вариации названий этих должностей, но суть от этого не меняется.

Высказывание о том, что отдел продаж – сердце компании, подтверждают многочисленные потоки финансов и информации, связывающие его и остальные отделы.

Оперативные коммерческие группы

Оперативные группы разделяются по определённым признакам и их количество зависит от сегментации рынка, но есть и другие факторы, влияющие на это. При малом ассортименте и объёме поставляемых товаров, то коммерческие группы делятся по признаку региона. В обратном случае, коммерческие группы делятся по группам товаров, поставляемых в заинтересованные регионы. Организациям, сбывающим или получающим товар от оптовой фирмы, выгоднее собирать группы по отношению к этим контрагентам. Такая же схема используется для организаций сбыта другим предприятиям.

Такая группа состоит из 2-4 человек, в ней нет определённого лидера, и все решения принимаются коллективно. Соответственно, и ответственность за промах одного участника несёт вся команда. Такой способ организации приводит к ускорению рабочего процесса, полной отдаче каждого сотрудника, повышению оперативности и качества работы в целом, упрощению обучения новых сотрудников и создаёт определённую конкуренцию между группами. Группа также производит определённый анализ коммерческого отдела.

Работа в коммерческом отделе продуктивна при соблюдении этих непреложных правил:

1. Во время рабочего дня запрещено пропускать телефонные звонки.
2. Каждый сотрудник обязан быть «подкованным» в той сфере, где работает его группа и не может позволить себе иметь провалы в знаниях.
3. Если группа не компетентна в вопросе клиента, он перенаправляется на обслуживание к группе, обладающей необходимыми знаниями.
4. Члены группы должны самостоятельно выбирать обеденное время, а также взаимозамещать друг друга, пока кто-нибудь из работников находится в отпуске. Если вопрос не может решиться мирным способом, он направляется на рассмотрение высшему руководству.

Идеальное размещение коммерческих групп выглядит так: все группы находятся в одном помещении, разделённом экранами. Каждый сотрудник имеет собственный телефон и личный монитор, подключенный к общей сети.

Отдел координации и закупок

Организация коммерческой деятельности практически полностью зависит от работы этого отдела. Он тесно взаимодействует как с остальными специализированными отделами, так и с коммерческими группами.

Задачи отдела координации и закупок заключаются в следующем:

• распределение и контроль поступившего товара;
• контроль над выполнением задач отделами;
• отслеживание оперативности поставок и обеспечение гарантий покупателям;
• поддержание резерва востребованных товаров на складах;
• контроль единства политики предприятия;
• создание предложений по изменению ассортимента товаров относительно их востребованности;
• создание коммерческих групп для работы с поставщиками.

Отдел транспорта и таможенных операций

Во главе отдела стоит коммерческий директор. Основные задачи отдела транспорта и таможенных услуг заключаются в следующем:

1. Поиск наиболее выгодных способов транспортировки.
2. Контроль таможенных документов, оформление паспортов сделок.
3. Организация сопровождения товара по требованию заказчика.
4. Создание новых складов или зон для перегрузки по обоснованным причинам.
5. Обеспечение транспортными средствами, в том числе и судоходными.
6. Контроль за своевременность выполнения доставок и получением заказчиком необходимых документов.
7. Обеспечение грузов страховыми документами.

Маркетинг-директор управляет множеством отделов. Разберём подробнее функции и задачи некоторых из них.

Отдел маркетинга и цен

Этот отдел отвечает за непрерывное изучение рынка покупателей и рынка предприятий. Полученная информация даёт им возможность предложить маркетинг-директору множество вариантов продвижения того или иного товара, среди которых можно встретить:

1. Изменения ассортимента товаров относительно прогноза и ситуации, сложившейся на рынке.
2. Предложения о замене поставщиков на более конкурентоспособных (предлагающих товар дешевле или качественнее имеющегося).
3. Совершенствование сбытого рынка.
4. Выход фирмы на более развитые уровни рынка.

Этот отдел ведёт учёт всех закупаемых и сбываемых конкурентами материалов, собирает всю существующую информацию о ценовой политике на рынке, продавцах-конкурентах и действующих индексах. В то же время отдел собирает данные на те фирмы, с которыми они когда-либо контактировали.

Ценовая группа отдела консультирует коммерческие группы по ценам, существующим на рынке в данный момент, проверяет выполненные ими отчёты и отправляет их начальнику коммерческого отдела на рассмотрение. Также ценовая группа выдаёт новые предложения об изменении ассортимента товаров.

Перед масштабными совещаниями отдел обосновывает причину для обсуждений новой ценовой политики, изменений на рынке и других важных вопросов, находящихся в их компетенции.

Необходим для выполнения следующих задач:

1. Контроль эффективности рекламы того или иного товара, а также фирмы в целом, составление характеристики коммерческого отдела.
2. Организация рекламных акций и расчёт затрат на их проведение, обоснование причин их решений.
3. Реализация утверждённого плана проведения мероприятий путём заключения сделок с рекламными компаниями.
4. Рассылка пробных или рекламных версий товаров.
5. Отправление продукции компании на участие во всевозможных выставках и ярмарках.

Небольшие компании могут себе позволить объединить два вышеупомянутых отдела.

Отдел работы с посредниками

Занимается разработкой схем продажи. Для качественной работы отделу необходима поддержка остальных составляющих компании: отдел маркетинга и цен, таможенный (транспортный) отдел, отдел организации ТО, отдел координации закупок и продаж. Также привлекаются все коммерческие группы, заинтересованные в продвижении продаваемого товара.

Разработав предложение, отдел работы с посредниками выносит его на рассмотрение совета директоров. И после его утверждения, предложение превращается в целевой план.

Теперь отделу остаётся найти перспективных коммерческих посредников, подготовить все документы для подписи и начать сотрудничество с ними. После подписания договора отдел следит за соблюдением условий, указанных в документе, а также за работой отделов. Переговоры по заключению договора ведёт маркетинг-директор.

Говорит Генеральный Директор

Сергей Мирошниченко, Генеральный Директор ООО «Средневолжская газовая компания», Самара

Мы состоим в числе естественных монополий, являемся сервисной компанией, поэтому подразделений занимающихся продажами и закупками в стандартном понимании у нас нет. Генеральному Директору фирмы подчиняются заместители, главы филиалов и структурных управлений. Каждый отдел довольно самостоятельная структурная единица, имеющая финансовую обособленность, план работы, порядок по проведению работ и выплат. Каждая покупка направлена на обеспечение финансовыми средствами строительства и преобразования сетей. Закупка основной части необходимых товаров производится Управлением производственно-технологической комплектации (УПТК), входящей в состав головной компании, оно подчиняется заместителю генерального директора коммерческого отдела предприятия. На протяжении нескольких лет работы у фирмы появился список проверенных партнеров, структура работы отлажена, в связи с чем, считаю нецелесообразным формирование отдела закупок и предоставление места руководителя этого отдела.

Работники УПТК и работники, отвечающие за проведение торгов (осуществляющие деятельность под руководством первого заместителя Генерального Директора), выбирают поставщика. После чего, отдел торгов анализирует правильность процедуры покупки, выбора поставщика или по запросу котировок, или по конкурсу. Итоговый выбор происходит в отделе торгов, составляется протокол. Как правило, этот процесс осуществляется при подписании серьезных и крупных контрактов. Уникальный товар закупается, как правило, у конкретного поставщика, так как здесь внимание в первую очередь обращается на качество. Управление поставляет продукцию на главный склад по заявке остальных отделений.

Как организовать грамотное управление коммерческим отделом

Финансовая составляющая деятельности компаний не осуществляется сама собой, ей нужно грамотно управлять.

Система управления коммерческим отделом - это комплекс компонентов, взаимосвязи между ними, а также манипуляций осуществляющих коммерческую деятельность предприятия.

Чтобы систематизировать управление коммерческим отделом необходимо:

1. Подготовить цели реализации коммерческой деятельности.
2. Рассредоточить функции производства и управления коммерческой деятельностью.
3. Распределить задачи среди сотрудников коммерческого отдела.
4. Упорядочить взаимодействия сотрудников коммерческого отдела и очередность выполняемых ими функций.
5. Обзавестись новой технологией изготовления продукта или реконструировать ее.
6. Оптимизировать систему стимулирования, снабжение и сбыта.
7. Осуществить изготовление продукции и торгово-технологический процесс.

Структура управления основана на нескольких подсистемах: методология, процесс, структура и техника управления.

Процесс управления коммерческим отделом компании - это составляющая руководящей сферы, к которой относится и развитие структуры коммуникаций, создание и воплощение управленческих постановлений, создание структуры информационного обеспечения руководства.

Организация управления коммерческим отделом основана на следующих элементах:

1. Разработка.
2. Формирование.
3. Установление свойств обособленных частей, исходя из задач.
4. Создание координационной схемы, гарантирующей возможность приспосабливаться к смене обстоятельств коммерции.
5. Разделение обязанностей за коммерческую деятельность.
6. Формирование схемы предоставления данных, которая поможет в принятии решений.

Цели коммерческой деятельности компании делятся на определенные задачи, объединенные сферой деятельности:

• закуп товара;
• система его хранения;
• пути сбыта и т. д.

Базой создания организационной структуры коммерческого отдела и ее руководства считаются данные принципы:

1. Определение четкой и точной цели организации коммерческого отдела.
2. Формирование установки для коммерческого отдела на достижение общих целей организации.
3. Формирование взаимной работы среди подразделений.
4. Формирование четкого аппарата и системы руководства с единым подчинением, правильной иерархией на предприятии. Точное разделение обязанностей среди разных участников управления.
5. Построение разностороннего подхода для работы руководства.
6. Стремление к минимальному количеству звеньев в цепочке управления.
7. Формирование ориентирования системы руководства.
8. Предоставление исполнительной информации.
9. Гибкость и приспособляемость к текучей среде условий рынка.

Управление коммерческой деятельностью неразрывно связано с руководством всего предприятия. Таким образом, при создании структуры коммерческого отдела и при выборе способа руководства над ним и его деятельностью, нужно помнить о взаимосвязи каждого элемента, входящего в состав системы управления.

Методы управления это средство влияния на руководство и процессы, связанные с отделом коммерческой деятельности. Они состоят из административных, организационных, экономических и правовых. Приведенные методы руководства подразумевают плодотворное сочетание. Их взаимодействие зависит от каких-либо рабочих условий торговой организации и рыночной среды.

• Отдел продаж: 4 шага к организации эффективной работы менеджеров

Ключевые должности коммерческого отдела для эффективного функционирования компании

Для грамотного руководства отделом коммерческой службы нужно участие людей и систематизация работы. Необходим отбор специалистов коммерческого отдела и их качественное обучение, систематизация и руководство деятельности коммерческих отделов, установление плодотворного сотрудничества между отделениями, занимающимися обслуживанием клиентов. Мы уже выяснили, обращаясь к функциональной связи отдела продаж, что в этих процессах участвует большинство подразделений. В связи с этим основной задачей организации и руководства продаж является наличие профессиональных кадров, от которых все и зависит.

Руководитель коммерческого отдела

На самом первом этапе организации коммерческого отдела необходимо найти ответственного руководителя коммерческого отдела, выделить ему должность и определить полномочия, затем ориентировать в целях работы.

Название должности - не формальность. Не относитесь к названию вакансии без необходимой ответственности. За должностью сотрудника, который работает в коммерческом отделе, должна виднеться суть: обязанности работника, его ответственность перед предприятием, возможности и полномочия, а также требования к нему.

Коммерческим департаментом, в большинстве случаев, руководит коммерческий директор. Отделы, связанные с оборотом денег в компании, должны производить манипуляции, обращаясь именно к нему. Иногда, в зависимости от габаритов производства, близкое по деятельности рабочее место имеет иное название: директор по продажам, директор по продажам и маркетингу или начальник отдела продаж.

Первостепенные задачи коммерческого отдела и его директора. Во-первых, он должен стимулировать и всячески следить за процессом сбыта товара, его увеличением. Во-вторых, совершенствовать связи распределения и осваивать региональную сеть. Руководитель предприятия должен четко сформулировать должностные обязанности, которые сможет понять и выполнять коммерческий директор.

Возможна иная форма взаимодействия - директор сам осуществляет анализ организации коммерческого отдела, находит новые пути их развития и прогресса всего предприятия. В заключение формирования идей, сотрудник коммерческого отдела выдвигает их на суд генерального директора или представляет на совете директоров. Только после подобных мероприятий осуществляется постановка основных целей и формируются дальнейшие перспективы.

Должностная инструкция или положение о коммерческом отделе приводит пример поведения для подобных случаев. Она обращена к выше обозначенным вопросам, связанным с определением целей и задач работы коммерческого директора, построением производственной иерархии, системой взаимодействия сотрудников, способами оценки рабочей деятельности и списком главных задач.

Специалисты по коммерческой деятельности

Специалисты коммерческого отдела участвуют в организации и осуществлении процессов материально-технического обеспечения и сбыта продукции, реализации услуг, проводят маркетинговые исследования и консультируют по этим вопросам.

Их обязанности включают:

1. Участие в планировании и организации материально-технического обеспечения, контроле выполнения договорных обязательств, поступления и реализации фондов на сырье, материалы, топливо, энергию и оборудование.
2. Определение требований к материальным ресурсам и готовой продукции и соответствие их качества стандартам, техническим условиям, договорам и другим нормативным документам, составление претензий на поставленные некачественные товарно-материальные ценности и подготовку ответов на претензии заказчиков.
3. Проведение комплексного изучения и анализа рынков товаров и услуг с целью активного воздействия на потребительский спрос для расширения сбыта продукции.
4. Подготовку предложений по планированию производства конкретных товаров (услуг) и цен на них в соответствии с изменением рыночной конъюнктуры.
5. Участие в планировании и организации сбыта продукции (транспортировки, хранения, доведения до потребителя).
6. Участие в планировании и организации сервиса.
7. Разработку и участие в проведении рекламных мероприятий.
8. Консультирование по вопросам маркетинга, другим аспектам организации работы коммерческой деятельности.
9. Выполнение родственных по содержанию обязанностей.
10. Руководство другими работниками.

Примеры профессий, входящих в данную базовую группу:

1. Менеджер коммерческого отдела - специалист, непосредственно занимающийся торговыми операциями: закупками и продажами. Круг обязанностей менеджера коммерческого отдела зависит от специфики и размеров конкретного предприятия, от ниши, занимаемой им на рынке, и т. д.
2. Специалист по маркетингу (изучению и анализу рынка).
3. Специалист по рекламе.
4. Товаровед.
5. Экономист по договорно-претензионной работе.

Говорит Генеральный Директор

Илья Мазин, Генеральный Директор ЗАО «Офис Премьер», группа компаний Erich Krause, Москва

Начальник коммерческого отдела нужен для организации работы коммерческого отдела. Если необходимо связать две составляющие: получение выгодных коммерческих условий на входе, то есть условий поставки (либо комплектующих, либо готовой продукции), и достижение выгодных условий сбыта. При отсутствии одной из этих функций необходимость в руководителе коммерческого отдела отпадает.

Не нуждаются в управлении коммерческим отделом совсем малые и очень крупные компании. Малые потому, что, чаще всего, им сложно оплачивать большой управленческий аппарат. Обычно в таких ситуациях функции руководителя коммерческого отдела выполняет собственник, если их несколько, то обычно области управления разделены между ними: кто-то может заниматься административно-хозяйственными вопросами, кто-то контролирует финансовый оборот и прибыль (и по сути является коммерческим директором). В крупном бизнесе, наоборот, обязанности коммерческого директора зачастую распределены между директорами направлений.

А вот для среднего бизнеса это ключевая фигура. Руководитель коммерческого отдела - это топ-менеджер, который обеспечивает самое главное в компании – это создание доходной части.

Как провести анализ эффективности работы коммерческого отдела и отдела продаж

Не имеет значение, какое место в иерархии предприятия имеет ваша должность, если вашей обязанностью является работа в коммерческом отделе и стратегическое планирование его деятельности или, скажем иначе, рыночная и маркетинговая стратегия, то вы несете ответственность за осуществление определенного количества продаж и экономический рост фирмы.

Часто ожидаемый оборот продаж не достигается из-за завышения цены продажи, или высокой цены сырья, недостаточного финансирования на рекламу или низкой мотивации сотрудников. Если хоть одна из перечисленных или подобных проблем хорошо известна вам, то при организации работы коммерческого отдела предприятия вы просчитались в планировании. Значит, вы не провели глубокого исследования предыдущих этапов, не обнаружили реальных факторов, оказывающих влияние на увеличение и снижение продаж.

Если не удалось создать область ваших обязанностей коммерческого отдела доступной и понятной; если у вас нет способов своевременного определения положения коммерческой деятельности предприятия, то стоит дождаться реальных финансовых итогов. Но это не относится к компаниям, в которых работает грамотный генеральный директор.

Хороший генеральный директор обычно интересуется не только тем, сколько вы нацелены продать в следующем году и как много вы имеете «горячих» клиентов, он также поинтересуется фактами, на которых основана ваша уверенность. Он не будет удовлетворен информацией о том, что компания несколько лет поднимала уровень продаж в два раза, а теперь есть необходимость нанять более высокооплачиваемых специалистов коммерческого отдела в области продаж, для чего повысить доход нужно на 80%. Также он проанализирует рост рынка в отрасли, который бывает равен как раз 50%. Вывод напрашивается сам собой, не так ли? Ответ очевиден: компания остановилась в своем развитии, а существует из-за предыдущих успехов.
Предположим, вы производственное предприятие или, например, фирма, оказывающая профессиональные услуги. При любом выбранном способе эффективного продвижения, среди сотрудников организации обязаны быть работники, главными обязанностями которых будет взаимодействие с клиентами. К таким способам относится и активные продажи, и реклама, и маркетинговые программы, и клиентские рекомендации и т.д. Насколько глубоко вы провели анализ коммерческого отдела? Дали ли вы точную характеристику коммерческого отдела? Дает ли ваша система анализа ответ на вопросы: по каким причинам наш оборот таков, как действовать, чтобы продавать больше, и в каком объёме продаж мы нуждаемся? Предлагаемая система анализа, которую мы рассмотрим, может решить подобные задачи коммерческого отдела.

Что нужно анализировать в деятельности ваших менеджеров?

1. Результат работы:

• оборот;
• устоявшееся число активных клиентов и процент клиентов недавно введенных в процесс;
• среднее число покупок клиента;
• дальнейшие перспективы в работе с клиентом и наши возможности в работе с ним;
• число упущенных клиентов среди тех, с кем уже проводились взаимодействия и тех, кто являлся лишь потенциальным клиентом;
• число упущенных в прошлом клиентов.

Введя эту информацию в рабочую таблицу Excel, посчитав необходимые показатели, вы сможете получить данные о результате работы каждого конкретного менеджера, который работает в коммерческом отделе:

• оборот известит вас обо всей финансовой прибыли, принесенной менеджером для фирмы;
• число активных клиентов и число новых активных клиентов укажут вам, насколько целеустремленно функционирует сотрудник в части привлечения;
• среднее число продаж для одного клиента обозначит качество клиентов, с которыми работает менеджер коммерческого отдела;
• возможности клиента в области приобретения вашего товара проинформируют вас о том, как глубоко сотрудник проанализировал клиента, кроме того, вы получите данные для дальнейшего мониторинга продаж;
• остальные данные укажут на развитие способностей менеджера в области работы с клиентами.
  Все индивидуальные показатели менеджеров, по отдельности и в сумме, сравниваются между собой, плюсом будет учет и среднего показателя для всего отдела, это поможет вам объективно взглянуть и оценить итоги годового финансового оборота.

Начало положено. Стоит отметить, что при оценке результатов вы не найдете причину того, почему показатели работы менеджеров так непохожи друг на друга. А если вы не знаете причины, то не можете правильно руководить ими и исправлять ошибки и неточности. В связи с чем, нужно продолжать анализ коммерческого отдела, углубляясь в него.

2. Активность и затраченные усилия.

Если вы хотите узнать полные данные сотрудников коммерческого отдела по работе с клиентами и затраченные им старания для достижения успеха, значит вам необходимо предварительно описать совокупность всех действий, то есть осуществить описание показателей процессов в области продаж.

Показатели выделяются разные, все зависит от особенностей вашего бизнеса. Обычно реальную информативность в себе несут такие показатели: звонки, встречи, предложения. Естественно, что они могут преследовать множество различных целей, которых может быть множество - обмен информацией, обсуждение проведения презентации, финансовые расчеты, особенности системы оплаты или ее подтверждение и т.д. Хорошо, если они послужат ступенькой к новой стадии отношений с заказчиком, лестница подобного развития выглядит примерно так: знакомство с клиентом, затем глубокое его изучение, на основе полученных данных нужно привлечь его, далее развитие этих отношений и удержание для совершения данной сделки с перспективой будущего сотрудничества.

Наиболее удобным инструментом представления процессов продаж и поиска связи деятельности с определенным этапом продаж, является применение нижеуказанного алгоритма продажи.

Каждый период определяет процесс и стадию продаж, на которой находится заказчик. Если вы составите статистику по текущим клиентам, то появится возможность найти среднюю длительность процесса заключения сделки, что предоставит начальную информацию для построения прогноза продаж по «горячим» клиентам. Применив такую тактику к »сорвавшимся» клиентам, вы обнаружите ступень, на которой клиент решает воздержаться от взаимоотношений с вашей компанией, благодаря чему вы сможете узнать, насколько интересными смотрятся ваши предложения. Алгоритм продаж должен выглядеть следующим образом:

1. Запрос встречи и определение ее предмета.
2. Первая встреча.
3. Установление нужд клиента и возможности вашей компании для их удовлетворения.
4. Отправка протокола обсуждений и анкет ожиданий клиента.
5. Назначение новой встречи для обсуждения предложения.
6. Первая презентация.
7. Отправка «оффера»

Конечно же, при создании этой системы вами должны быть предусмотрены все варианты. Не факт, что предложение о встрече будет принято, даже если клиент соглашается увидеться, то не всегда подписывает договор, поэтому вам необходимо быть готовым ко многим вариантам развития событий. Например, если вам отказано в подписании договора, а специалист коммерческого отдела смог выяснить действительную причину отказа (он обязан уметь это делать) - клиента не устроила стоимость. Далее, вы можете отправить благодарственное письмо и оповещать его всякий раз, когда цена на интересующий его товар изменяется. При большой базе таких клиентов, можно устроить распродажу для увеличения доли рынка. Также возможно рассмотреть вариант внедрения накопительных карт, которые при достижении нужного количества покупок снизят цену до желаемой отметки.

Для осуществления анализа коммерческого отдела вы должны получить данные результатов описания бизнес-процессов продаж:

• определение бизнес-контактов с клиентом;
• определение стадий продаж;
• назначение этапа сделки идентифицированным бизнес-контактам.

Оценка деятельности ваших менеджеров.

Чтобы добиться этого, сначала вам следует познакомить состав коммерческого отдела с правилами успешных взаимодействий с покупателями. Вы должны донести плюсы деления процесса продаж на этапы и определить цели, для чего нужно провести учет клиентов. Если вы сможете с уверенностью изложить свои размышления и убедите сотрудников в выгоде своих предложений, то информация будет усвоена и принята на вооружение.

В итоговый отчет ваших менеджеров должны входить следующие пункты:

• инвентаризация нынешних заказчиков и определение их стадии продаж и источник появления;
• сумма ежегодной прибыли, данные по каждому клиенту: дата начала работы и последнего контакта, их результат;
• при отказе нужно указать причину причина и ступень, на которой клиент решил отказаться.

Будьте готовы к тому, что, к сожалению, вы можете получить неполный отчет. Иногда это не входит в число обязанностей менеджера коммерческого отдела. Если вы будете настаивать на фиксации истории работ с клиентами, вопреки всему, то рискуете получить обманчивые сведения. Советуем вам вводить такую практику в работе с новыми клиентами.

Для крупных компаний, с огромной клиентской базой, логичным кажется сосредоточение на ключевых заказчиках, обычно это около четверти от общего количества клиентов.

После предоставления отчетности по текущим клиентам, менеджеру необходимо обозначить число активных манипуляций в сторону каждого клиента, сюда можно отнести звонки, встречи, специальные предложения и т.д. Разбив клиентов по группам: »покупающий», «новый покупающий» и «не купивший ни разу», вам легче будет рассчитать показатели, определяющие успех деятельности ваших менеджеров:

• звонков, встреч, предложений всего;
• звонков, встреч, предложений новым клиентам;
• звонков, встреч, предложений старым клиентам;
• звонков, встреч, предложений новым покупающим клиентам;
• звонков, встреч, предложений старым покупающим клиентам;
• звонков, встреч, предложений не покупающим клиентам.

Объединив в таблицу полученную информацию о деятельности менеджера, его активности и потраченными ресурсами, вы узнаете ответы на следующие вопросы:

1. Какова сумма усилий, затраченная менеджером коммерческого отдела на работу с клиентами?
2. На крупных, средних или мелких клиентах сосредоточен каждый из менеджеров?
3. Кто из клиентов приносит наибольшую прибыль?
4. Сколько усилий (звонков/ встреч/ предложений) нужно потратить сотруднику для того, чтобы получить заказ?
5. С новыми или старыми клиентами работает менеджер?
6. Какая часть покупающих клиентов во всей базе?
7. Пройдя какую ступень, менеджер приближается к подписанию контракта?
8. На какой ступени обычно клиент отказывает менеджеру?
9. Каковы главные причины отказа?
10. Глубоко или поверхностно относится менеджер к работе с клиентом, раскрывает ли он весь его потенциал для взаимодействия с вашей компанией?
11. Какова часть потерянных клиентов?

Проведя сравнение между коэффициентами KPI и финансовыми итогами, вы сумеете рассчитать среднее число звонков, встреч или предложений для подписания одного договора и его среднюю цену.

Статистка по данным будет говорить примерно следующее: ежемесячно специалист обзванивает порядка 80 клиентов, из них назначает встречи с половиной, и получает 20 офферов, в результате сотрудничать начинают 10 заказчиков с суммой контракта около 5000$. При обратных вычислениях, вы сможете заметить нужную степень затраты профессиональных усилий менеджером для получения прибыли в желаемом размере. Развив процентную систему вознаграждения, вы сможете контролировать активность сотрудников, благодаря финансовым стимулам и бонусам.

Итоговые данные предоставят вам объективную информацию о возможностях менеджера коммерческого отдела, вы сумеете установить области его роста и посодействовать в развитии требуемых способностей с целью увеличения его производительности. Например, в случае если менеджер проводит достаточное количество встреч в рабочий месяц, однако лишь малая часть завершается подписанием договора, а обычный показатель отдела явно превышает его успехи, значит вам нужно установить причину провалов и посодействовать вашему сотруднику в успешном функционировании и увеличении дохода. В случае, если вы заметите, что работник довольно большое количество стараний тратит в работе с новыми партнерами, однако они неэффективны, изучите список его клиентов. Часто оказывается, что менеджер работал в нецелевом сегменте. Если кто из сотрудников занят устаревшей базой клиентов, без привлечения свежего потока, вы должны простимулировать интерес такого сотрудника к иному подходу, даже если показатели такого менеджера являются выше средних. Помочь вам может система введения бонусов за появление новых партнеров.

На данный момент, отделы коммерческой службы отдают предпочтение поиску возможностей уменьшения организационных трат в пользу собственной выгоды, которая зависит от выполнения потребностей клиента. Итак, в современных рыночных отношениях экономический принцип «расчет выгода потребитель» располагается в самом центре внимания отделов, контролирующих финансы организации.

Менеджеры по продажам недостаточно эффективны? Может, они просто играют несвойственную им роль? Универсальных специалистов нет, поэтому руководитель должен найти каждому сотруднику подходящее место в команде.

Леонид Зондберг,

коммерческий директор, DPD, Москва

В этой статье вы прочитаете:

• Как сформировать структуру отдела продаж
• Нужна ли стажировка звездным менеджерам
• Как создать эффективную команду
• 2 типа ключевых сотрудников в структуре отдела продаж

Структура отдела продаж должна быть гибкой. Она может меняться в зависимости от задач. Иногда важнее удержать существующие позиции на рынке, иногда - развивать бизнес. В первом случае цель продавцов - сохранять имеющихся клиентов, во втором - привлекать новых. В зависимости от этого будет меняться и распределение ролей в команде продаж.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Менеджеры в структуре отдела продаж

Я считаю правильным делить отдел продаж на группы. В нашей компании такие группы состоят из трех-четырех менеджеров (мы их называем тройками или четверками). Каждый из менеджеров получает в группе свою роль - хантера, кипера или эксперта (см. таблицу ). Распределяет роли и возглавляет группу супервайзер, который подчиняется непосредственно руководителю отдела продаж. У нас пять-шесть таких групп. Их количество, так же как задачи и состав, может варьироваться в зависимости от стратегической цели компании. Это очень важно для создания эффективной команды.

Группы, которые должны привлекать новых клиентов, состоят из одних хантеров или их большинство. А в группах, которые занимаются удержанием существующих клиентов, хантеров может вообще не быть. То есть если 90% плана выполняется за счет имеющихся клиентов и всего 10% - за счет новых, то, безусловно, группа на 90% будет состоять из киперов. А если, к примеру, даже 30% плана достигается путем новых продаж, то в группе будет как минимум два хантера.

Отдел продаж, состоящий из набора микрокоманд, более гибок: проще переориентировать группы, меняя их состав и соотношение, чем перенацеливать всех сотрудников сразу. Если мы расширяем бизнес, то будет больше групп, в составе которых минимум два хантера. В случае закрепления позиций преобладать будут команды с киперами и экспертами.

Таблица. Состав потенциально эффективной команды отдела продаж в компании, оказывающей b2b-услуги

Виноваты звезды: место лидера в структуре отдела продаж

Многие руководители считают, что лучше взять управляемых людей и построить машину продаж из заменимых винтиков. Я не разделяю эту позицию. Не бойтесь принимать сотрудника-звезду, пусть уровень его квалификации даже выше, чем у вас. Нет ничего страшного даже в том, что он с большой вероятностью станет неформальным лидером. Важнее определить правильное соотношение: сколько должно быть звезд на определенное количество менеджеров по продажам. Я думаю, не больше 10–20% на отдел продаж. К примеру, если у вас двадцать человек, то достаточно двух звезд, если пять, то больше одной не нужно.

Как нельзя распределять обязанности

Сергей Сташков , руководитель отдела продаж, «Финанс консалтинг», Москва

Я был специалистом отдела продаж в строительной фирме, занимался продажей стройматериалов. Отдел продаж состоял из четырех сотрудников, у каждого из которых была своя история.

Первый, придя в компанию, сразу же взялся за работу. Он, не переставая, звонил все в новые компании в поисках крупных заказчиков, очаровывал секретарш и выходил на нужных людей. Результаты не заставили себя долго ждать: практически через пару недель у него уже было несколько солидных клиентов, и их список постоянно пополнялся. Но он начал переводить часть контрагентов к конкурентам, которые платили более высокие проценты, а затем и вовсе тайно открыл свою фирму и стал проводить новых клиентов через нее как посредник. Потом, конечно, этого сотрудника уволили.

Два других менеджера после пары месяцев упорной работы на холодных звонках нашли несколько крупных заказчиков и благополучно сели на проценты, не обременяя себя больше исходящими звонками.

Четвертый сотрудник после месяца упорных звонков и постоянных отказов перестал верить в свои силы, имел самый низкий уровень продаж.

Если бы я сегодня оказался в подобной ситуации, то сделал бы следующее: один менеджер совершал бы холодные звонки, другой работал бы только с теплыми клиентами, третий контролировал бы отгрузки, а четвертого я взял бы на должность менеджера по закупкам.

Стажировка менеджера в команде

Каждый новый сотрудник в структуре отдела продаж должен пройти стажировку. И я лично, как руководитель, участвую в их проведении. Новичок должен не просто понять все процессы, а поучаствовать в них, увидеть своими глазами, как что происходит, побывать на месте коллег. Тогда взаимодействие будет действительно эффективным, и многие вопросы снимутся сами собой, ведь проблемы возникают от непонимания.

У нас нового сотрудника, прежде всего, знакомят с целями, миссией, структурой компании, он узнает, как его будут оценивать. Затем посещает все подразделения компании, знакомится с ними. А после этого участвует в полном цикле процесса продаж. В том числе ездит с курьером, смотрит, как у клиентов принимается отправка, какие документы заполняются, как контактирует курьер с отправителем, как долго он там находится, что говорит клиент, какие нарекания возникают. В результате складывается комплексное представление о работе.

И когда новичок ведет переговоры с заказчиком, он уже представляет, как будет происходить послепродажное обслуживание, что клиенту обещать можно, а что нельзя.

Стажировка менеджеров в нашей компании обязательна для сотрудников отдела продаж, в том числе и для звезд. Они здесь оказываются особенно полезны, потому что создают обратную связь: говорят, что не так, предлагают, как это можно исправить, чтобы не нарушать действующие процессы.

Сердце и мозг продаж

Александр Потапов , генеральный директор, «Адоб системс», Москва

Структура отдела продаж непосредственно зависит от процесса продаж и специфики продукта. Мы не продаем ничего напрямую, товар идет исключительно через партнеров. Соответственно, основная задача отдела продаж - повышать мотивацию партнеров. Поэтому в нем два типа ключевых сотрудников.

Первый тип - бойцы невидимого фронта. Они обеспечивают сам процесс продажи: помогают в размещении заказов, знают все о лицензировании, логистике доставки, состоянии складов партнеров. Их называют индорами и чаще относятся к ним как к ассистентам, делая основную ставку на охотников за новыми клиентами. Мы же считаем этих сотрудников сердцем компании. Без них никакие самые креативные подходы в продажах не будут работать. Ведь если возникает аритмия, плохо становится всему организму.

Второй тип - управляющие каналом продаж. Если продолжить аналогию с человеческим телом - мозг отдела продаж. Эти сотрудники изобретают оригинальные способы мотивации партнеров, умеют найти к ним правильный подход, передать нужную информацию и отследить, как она воспринята партнером и транслируется клиентам.

Остальные специалисты, отвечающие за категории продуктов, определенные регионы и так далее, очень нужны для комфортного существования и высокого качества рабочего процесса, но часто заменяемы в большей степени, чем исполнители предыдущих двух ролей, которых надо беречь как зеницу ока.

Информация о компании

Леонид Зондберг окончил геологический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова и Высшую школу экономики по специальности «Логистика». Карьеру начал с должности менеджера по продажам. В DPD с 2000 года, в 2007 году стал коммерческим директором российского подразделения сети.

«Армадилло» - российское подразделение DPD, предоставляет полный комплекс транспортно-логистических услуг, осуществляет экспресс-доставку посылок и грузов во всех субъектах РФ через собственную сеть из 57 терминалов.

«Адоб системс» - российское представительство ведущего производителя программного обеспечения Adobe Systems. Наиболее популярные продукты компании - Adobe Reader и Flash установлены более чем на 2 млрд компьютеров и мобильных устройств по всему миру. Численность персонала российского офиса - 20 человек. Официальный сайт - www.adobe.ru

«Финанс консалтинг» основан в 2007 году. Основная деятельность - тренинги, семинары и консультирование по вопросам увеличения продаж, личной эффективности руководителя и построения бизнеса. Количество сотрудников - шесть. Официальный сайт - www.ultrasales.ru

21 Июн

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про организацию работы отдела продаж компании.

Сегодня вы узнаете:

• Какие функции выполняет отдел продаж;
• Как организовать работу отдела продаж;
• Как повысить эффективность работы отдела продаж.

Задачи отдела продаж

Рано или поздно любой успешный бизнес достигает такого состояния, при котором для реализации продукции становится недостаточным пары менеджеров по продажам. Именно в этот момент перед встает вопрос об организации отдела продаж.

Отдел продаж – совокупность специалистов, выполняющих функции по привлечению и обслуживанию клиентов, реализации товара.

Задачами отдела продаж являются:

• Увеличение количества потребителей компании . Эта задача возложена на менеджеров по работе с клиентами и специалистов по маркетинговым коммуникациям. Первые обязаны работать с и конвертировать посетителей в покупателей. Вторые – привлекать потенциальных покупателей в магазин;
• Увеличение среднего чека . Продавец должен сделать так, чтобы клиент купил на большую сумму, нежели покупал раньше. Достигается цель двумя путями: увеличением цен (но это чревато сокращением числа покупок) или внедрением техники кросс-продаж. Кросс-продажи – реализация дополнительного товара в совокупности с основным одному и тому же потребителю. Хорошим примером кросс-продаж является реализация предкассового товара. Его стоимость незначительна для клиента, но в совокупности дает хороший дополнительный доход компании;
• Ведение клиентских баз, лидогенерация . Это очень важная задача отдела продаж. Благодаря учету клиентов и покупок вы сможете настроить инструменты маркетинговых коммуникаций, упростить процесс проведения , персонализировать взаимоотношения с клиентами, .
• Деятельность по продвижению продукции . Спорная функция, так как чаще всего она возложена на отдел . Однако, если маркетологи не будут учитывать мнения продажников при формировании политики продвижения компании, то эффективность рекламной кампании будет под вопросом. Именно поэтому отдел продаж и отдел маркетинга часто ставят в подчинение друг другу. Об этом мы сейчас и поговорим.

Структура отдела продаж

Существует несколько вариантов построения отдела продаж.

Выбор той или иной структуры зависит от следующих факторов:

• Основные задачи отдела;
• Количество сотрудников в отделе;
• Область деятельности предприятия;
• Характер и сложность выпускаемых продуктов;
• Степень дифференциации деятельности;
• Территориальное расположение точек сбыта.

Функционально-линейная структура отдела продаж

В том случае, если ассортимент вашей компании состоит из небольшого количества продуктовых наименований, вы реализуете товар только в одном регионе и не планируете расширяться, то функционально-линейная структура отдела продаж для вас.

Как видно из названия, подчинение сотрудников при линейно-функциональной структуре организовано по линейному типу. Это значит, что каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, что позволяет свести количество конфликтов в коллективе к нулю.

На первом уровне функционально-линейной структуры находится начальник отдела продаж.

Функциями руководителя отдела продаж являются:

• Постановка стратегических целей отдела;
• Контроль над выполнением целей и задач отдела;
• Обучение сотрудников отдела;
• Сбор и подготовка информации о продажах для других отделов;
• Постановка задач,
• Поддержание дисциплины в отделе;
• Оптимизация процесса продаж;
• Ведение документации;
• Обеспечение техникой;
• Налаживание коммуникаций внутри отдела и с другими подразделениями компании.

Второй уровень в иерархии подчинения представляют руководители функциональных подразделений отдела продаж. Какие именно это будут функции, зависит от специфики деятельности компании.

Чаще всего выделяют управляющего по работе с клиентами, управляющего по маркетинговым коммуникациям и менеджера по документообороту.

Также на втором уровне могут быть расположены сотрудники, выполняющие маркетинговые функции. В этом случае, вы помещаете маркетинг в подчинение отделу продаж, соответственно, отдела маркетинга на вашем предприятии не будет.

Возможно деление по функциям продаж. Например, выделение руководителей по и , прямым и личным.

Третий уровень представлен сотрудниками, которые находятся в подчинении у функциональных руководителей. Каждый работник имеет свой круг обязанностей, соответствующий основной функции.

Матричная структура отдела продаж по географическому признаку

В том случае, если вы реализуете товар сразу в нескольких регионах, которые находятся на значительном расстоянии друг от друга, вам подойдет региональная матричная структура.

Характеризуется она двойным (перекрестным) подчинением сотрудников: один и тот же работник подчиняется функциональному и региональному начальнику.

Двойное подчинение чревато возникновением конфликтов в отделе, но при этом позволяет разгрузить ведущих менеджеров.

Решение об организации работы по региональному типу зависит от объема продаж на географическом рынке и специфики региона.

В том случае, если спрос в регионе мал, целесообразно передать его в управление менеджеру по соседнему региону (то есть объединить географические рынки).

Однако, если географический рынок имеет существенные отличительные черты (например, спрос наблюдается только на определенные категории продуктов, потребители не реагируют на стандартные инструменты продвижения), то задуматься о назначении ответственного по региону все-таки стоит.

Организация отдела сбыта по товарным категориям

Эта организационная структура также относится к матричным. Только в этот раз сотрудники подчинены функциональным руководителям и управляющим товарной категорией (продуктом).

Вам подходит данный тип организационной структуры, если:

• Вы реализуете сложный, высокотехнологичный или инновационный товар;
• Вы продаете товар мелкими оптовыми партиями или в розницу;
• У вас неширокий, но глубокий ассортимент;
• Ваш товар требует послепродажного обслуживания (установка, настройка, ремонт).

Целью организации деятельности по продуктам является выделение товарных категорий, которые требуют различного подхода к процессу продажи.

Пример. Ваш продуктовый портфель включает смартфоны и аксессуары для них. Смартфоны, как высокотехнологичный товар, целесообразно предлагать через личные каналы продаж, а для реализации аксессуаров подойдет и . Это позволит потребителям сэкономить время. В этом случае можно выделить менеджера по продажам телефонов в физических магазинах и менеджера по продажам через онлайн-канал.

Если продукты, которые вы реализуете, не являются смежными или дополняющими друг друга, то организация отдела продаж по товарным категориям – наиболее эффективный вариант.

Организация отдела сбыта по типам клиентов

Также характеризуется двойным подчинением: функциональному начальнику и руководителю по сегментам потребителей.

Классификация клиентов может происходить по различным признакам. Чаще всего выделяют корпоративных и частных потребителей, «холодных» и «горячих», постоянных и возможных.

Данный тип структуры подойдет вам, если:

• Каждый тип клиентов при покупке основывается на своих специфических факторах;
• Вы выделили не более трех-пяти ;
• Потребительское поведение каждого сегмента сильно отличается.

Этапы организации работы отдела продаж

Процесс планирования и организации отдела сбыта включает в себя следующие этапы:

• Определение требуемой квалификации персонала . Проведите анализ всех тех работ, которые должен будет выполнять каждый сотрудник отдела. Например, менеджер по активным продажам должен информировать потребителей об , конвертировать посетителей в покупателей, следить за порядком в торговом зале. Таким образом, нам нужен ответственный, коммуникабельный, стрессоустойчивый, активный сотрудник с грамотной речью. А вот если бы мы искали сотрудника для пассивных продаж, то список требований можно было бы сократить до двух позиций: ответственный и грамотный.
• Разработка должностных инструкций . Должностная инструкция включает в себя наименование должности, обязанности и права сотрудника, его задачи и функции, описание предоставляемых для работы ресурсов, объем власти и полномочий;
• Распределение должностных обязанностей между сотрудниками . Подразумевает разделение функций между сотрудниками отдела. Например, один продавец работает с покупателями в зале, а другой пробивает товар на кассе;
• Формирование рабочего графика . На этом этапе вы должны определить продолжительность рабочего дня, распределить время обеда и выходные дни между сотрудниками;
• Постановка целей и задач . Цель, как правило, ставят для всего отдела в целом либо для каждого канала сбыта индивидуально. Задачи распределяются между сотрудниками. Например, продавец “А” в этом месяце должен реализовать товар на сумму в 100 000 рублей;
• Разработка системы контроля деятельности отдела . Обозначьте показатели, по которым вы будете определять эффективность работы отдела. Это может быть объем продаж, количество новых покупателей. Системный подход к контролю продаж позволит повысить эффективность всего отдела;
• Определение стандартов . Стандарты деятельности – качественные и количественные показатели работы сотрудника, которые жестко регламентируют тот объем работы, который он должен выполнить за определенный срок;
• Разработка системы повышения квалификации сотрудников . Если вы хотите, чтобы стабильно приносил вам прибыль, вы обязаны периодически .

Улучшение работы отдела продаж

Низкая эффективность работы отдела продаж, невыполнение целей и задач говорит о необходимости принятия мер по улучшению организации работы менеджеров. Эти меры могут быть направлены как на отдел сбыта в целом, так и на каждого менеджера индивидуально.

Меры по повышению эффективности работы отдела сбыта:

1. . Этот инструмент автоматизирует процесс составления клиентской базы, позволит контролировать процесс продажи, а также обеспечит вас информацией об эффективности работы отдела и каждого сотрудника. В том случае, если вы реализуете товар с помощью телемаркетинга, мы рекомендуем интегрировать СРМ-систему с телефонией, что позволит контролировать количество контактов, длину разговоров и их результативность. Кстати, мы советуем вам иногда прослушивать разговоры ваших менеджеров, это позволит выявить проблемные участки. Обязательно поработайте над ними.
2. Напишите скрипт продаж . – примерный сценарий разговора менеджера с клиентом. Он позволяет из раза в раз повторять действия менеджера, которые привели к сделке.
3. Станьте (или наймите его) и посетите одну из ваших торговых точек . Вы сразу увидите «слабые» места процесса продаж.
4. Анализируйте . У вас снизились продажи, несмотря на усилия по ? Не торопитесь обвинять во всем менеджера по продвижению продукции. Вероятно, продавцы проигнорировали акцию и не проинформировали посетителей, да и вообще не проявляли активность из-за отсутствия мотивации, за которую у вас отвечает начальник отдела продаж.

Меры по повышению эффективности каждого менеджера:

1. Обучайте . Работников, а тем более менеджеров по работе с клиентами необходимо постоянно обучать. Можно это делать своими силами в виде игр и «планерок». Например, соберите менеджеров и разыграйте сценку, иллюстрирующую процесс продажи товара «трудному» клиенту. Пусть каждый предложит свое решение, а вы подмечайте наиболее эффективные из них.
2. Настройте систему внутрифирменного маркетинга . Запомните правило: «Как компания относится к своим сотрудникам, так и сотрудники относятся к своим клиентам». Если вы не мотивируете персонал, не создаете нормальные условия труда, не уважаете ваших сотрудников, то они никогда не будут работать хорошо.
3. Устраивайте ежемесячные конкурсы и другие мотивирующие мероприятия . Например, сотрудник, реализовавший наибольший объем товара, получает дополнительный выходной в следующем месяце.
4. Заставляйте продавцов работать с воронкой продаж . Объясните менеджерам, что они должны превращать прохожих в посетителей, а посетителей в покупателей. Расскажите о технологиях работы с потенциальным потребителем на каждом этапе процесса продажи.

В стартовый период любого коммерческого предприятия, как правило, продажами занимается собственник бизнеса. И это вполне естественно: именно он более всех заинтересован в «выживании», становлении и развитии своего предприятия, вот и берет на себя функции по привлечению клиентов.
Если владельцу коммерческого проекта не удается сформировать первоначальную клиентскую базу, о дальнейшей судьбе его компании не стоит и говорить - можно считать, что такой фирмы не существует. Если же заказчики имеются, и их количество неуклонно растет, увеличивается и объем работы. Значит, появляется множество административных вопросов, которые необходимо решать, причем делать это системно, а не время от времени. Со всеми этими задачами единолично руководитель не справится, следовательно, понадобится увеличение штата: нужны будут не только сотрудники для приема, обработки и выполнения заказов, но и менеджеры, к которым перейдут функции по привлечению новых клиентов. Перед компанией встанет новая цель по созданию и организации отдела продаж.

Создание отдела продаж - важнейшая задача для владельца компании

Типичная ошибка многих начинающих бизнесменов - оставление за собой обязанностей руководителей подразделений, занимающихся продажами. В результате ситуация, как правило, складывается следующим образом: привлеченные ранее клиенты худо-бедно позволяют компании, что называется, оставаться на плаву и даже какое-то время получать прибыли. Только вот у основателя бизнеса не хватает времени не только на привлечение новых заказчиков, но и на поддержание и укрепление отношений со старыми. Лояльность клиентов снижается, и через какое-то время они прекращают сотрудничество.
Как говорится, свято место пустым не остается: там, где не успеваете действовать Вы, появляются конкуренты. Очень часто в их роли выступают местные компании, ведущие активную экспансию, либо региональные представительства федеральных фирм. Практика показывает, что в их штате обязательно есть инициативный и амбициозный человек, на плечах которого лежит координация эффективной работы полноценного отдела продаж, а его заработок напрямую зависит от количества привлеченных клиентов и полученных от них заказов.


Оценив ситуацию, такой менеджер применяет неоднократно проверенную на практике и реально действенную схему. Для начала находится компания N, которая не слишком озадачена встречами и личными контактами с клиентами, - идеальная мишень для атаки более энергичного и предприимчивого конкурента. Синхронные обращения к заказчикам N, предложение более выгодных условий, использование потенциала личного обаяния - и задача решена: 30–50 % клиентов перешли к вам, план продаж перевыполнен, бонусы получены, перспективы дальнейшего развития очевидны.
Что же происходит в это время с компанией N?
То, что она потеряла 50 % клиентов, означает, что обороты не просто упали - рухнули, и, скорее всего, неизбежны убытки. Восстановить утраченную клиентскую базу, когда на рынке уже действуют более активные и успешные соперники, практически невозможно. Владелец бизнеса, который все еще остается главным продавцом, безуспешно тратит время и силы на борьбу с хроническим безденежьем, и значит, пополнением рядов заказчиков заниматься ему вновь некогда. Вспомните афоризм небезызвестного Козьмы Пруткова: «Нельзя объять необъятное». В данном случае эти слова как нельзя более точно определяют суть происходящего. Дела наваливаются, усталость накапливается, и стоит предпринимателю немного расслабиться, опустить руки - с бизнесом можно распрощаться.


Вывод однозначен: организация отдела продаж, делегирование его сотрудникам полномочий по поиску и привлечению клиентов и системный контроль такого подразделения - вот меры, которые должен принять генеральный директор, если он действительно дальновидный коммерсант, нацеленный на развитие своего предприятия.
Организация отдела продаж: советы практиков
Организация работы отдела продаж - сложный процесс, развивающийся по своим законам и требующий соблюдения важных правил. Некоторые коммерсанты пытаются (как они утверждают, на первых порах) ограничиться наймом одного-двух сотрудников. Рассуждают приблизительно так: «Посмотрим, как пойдет дело. Справятся, значит, их достаточно. Если нет, возьмем других». Сразу же хотим предостеречь: полумеры нужного результата не обеспечат.
Практика показывает, что минимально стабильное количество штатных единиц в подразделении - пять рядовых сотрудников плюс главный менеджер (руководитель). Такова неоднократно проверенная в деле организационная структура отдела продаж. Каждый человек, пробовавший себя в роли коммерсанта (неважно, успешно или нет), скажет, что обращение к потенциальному клиенту вовсе не равно получению заказа: в среднем на 25 контактов приходится 1 заключенная сделка. Кроме того, не у каждого человека, начинающего работать менеджером, все получается, и в результате многие уходят.
Именно поэтому необходимо брать такое количество сотрудников, которое соответствует среднестатистическим показателям, а лучше - больше, чтобы естественный отсев не помешал работе Вашей компании. Пытаясь ограничиться минимальным числом работников, владелец компании становится похож на «оптимиста», который, прыгая через пропасть, рассчитывает, что сначала преодолеет пятую часть расстояния, а уж потом...

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Посредством правильной организации отдела продаж, состоящего из специалистов, прошедших специальное обучение, можно в минимальные сроки выйти на запланированные результаты и приносить реальную прибыль компании.
Типовая структура отдела продаж выглядит следующим образом: нижнюю ступеньку иерархической лестницы занимают 5 (или больше) рядовых менеджеров, которые находятся в подчинении начальника отдела. Последний, в свою очередь, подчиняется коммерческому директору предприятия, который подотчетен уже лишь исполнительному и генеральному директорам. Наличие двух руководителей подразделения - коммерческого директора и начальника отдела - позволяет максимально эффективно обеспечивать планирование, контроль и другие административные функции. Кроме того, такая структура использует потенциал взаимозаменяемости: если какой-либо из начальников отсутствует, отдел не остается «обезглавленным».


Можно пойти еще дальше и усовершенствовать типовую структуру важнейшего подразделения коммерческого предприятия: ввести в штат еще одного сотрудника - администратора. Как правило, это молодая или средних лет женщина, склонная к ведению административной работы, умеющая выполнять рутинную работу с документами. В принципе, это секретарь с расширенным кругом обязанностей: подготовка и оформление всех необходимых документов для всех менеджеров (типовые коммерческие предложения, договоры, счета, счета-фактуры, акты выполненных работ и пр.); своевременное внесение изменений и дополнений в электронную клиентскую базу и т. д.
Администратор - ценный сотрудник? Серьезно?
Да серьезно, и на это есть ряд весомых причин!
Во-первых, он освобождает менеджерам время для непосредственной работы с клиентами, а заодно лишает их возможности под благовидным предлогом увиливать от непосредственных обязанностей.
Во-вторых, избавляет компанию от проблем с неверно составленными или неграмотно оформленными документами, утерянными или испорченными базами данных.
Порядок - вот главное, что добавляется в работу отдела продаж, если в нем есть администратор.


Найти подходящего администратора значительно проще, чем менеджера по продажам. Оклад такого сотрудника значительно меньше, чем у коммерсантов. Отсюда еще одна статья экономии: время, высвобожденное от работы по оформлению документов у квалифицированных высокооплачиваемых менеджеров, расходуется более рационально. Получается, что затраты на содержание администратора с лихвой окупаются дополнительными контрактами.
Администратор может быть полезен даже при минимальном штате отдела продаж, состоящем из двух-трех менеджеров и начальника. Максимально выгодно наличие этой единицы в крупных компаниях, где работают до десяти менеджеров и более, а также есть два-три руководителя отдела.
Типовая структура отдела по продажам, дополненного администратором, будет выглядеть практически так же, как и приведенная выше, с небольшим отличием: в подчинении у начальника подразделения оказываются и менеджеры, и администратор.
© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".