Задача определения оптимальных размеров запасных частей автосервисного предприятия по критерию максимума прибыли при дискретном распределении спроса сформулирована в виде задачи квадратического программирования с линейными ограничениями. Для вычисления вероятностной меры распределения значений компонент вектора спроса использована аппроксимация эмпирических функции распределения компонент спроса гиперэрланговскими функциями распределения с последующим расчетом соответствующих плотностей распределения.
Введение
В последние годы в качестве одного из важных подходов к управлению запасами разрабатывается и используется концепция логистики . Логистика направлена на снижение издержек, повышение надежности, уменьшение рисков посредством согласования и взаимной системной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев предприятия.
Происходящие в настоящее время преобразования в транспортной отрасли республики характеризуются изменениями как в размерах парка обслуживаемого подвижного состава, так и в структуре управления автотранспортными предприятиями (АТП). В отличие от условий плановой экономики, когда спрос на транспортные услуги АТП превышал возможности предприятий автотранспортных услуг и можно было реализовывать эти возможности независимо от используемого состава АТП, с переходом к рынку покупателя данная ситуация изменилась коренным образом. Задача экономичной и успешной реализации возможностей автосервисных предприятий в условиях конкуренции на рынке автотранспортных услуг становится одной из главных. Необходимыми условиями ее решения являются быстрая реакция предприятий на изменение запросов потребностей, снижение затрат на производство транспортных услуг и повышение их качества и надежности.
Наиболее распространенной моделью прикладной теории логистики является модель оптимального или экономичного размера заказа (Economic Order Quantity – EOQ) на период пополнения . Обзор моделей EOQ и их библиография дана в . Проблема неопределенности и классификация видов неопределенности в цепях поставок рассмотрены в работе .
На практике нередко встречаются ситуации, когда данные по предистории процесса поставок запасных частей либо недостаточно представительны либо малодоступны. Тогда для управления запасами спрос моделируется в основном на базе экспертных оценок, содержащих больше субъективности, чем случайности. В таких случаях задача управления запасами формулируется как задача оптимизации в условиях нечеткой информации . В некоторых работах (см., например ) однопериодные (single-period) задачи управления одно- и многономенклатурными (single-item/multi-item) запасами решаются с использованием стратегии минимального среднего и условного риска или нейтрального риска.
В настоящей работе используется метод нейтрального риска для однопериодной задачи управления многономенклатурными запасами, в которой спрос описывается дискретным возможностным распределением. Для построения дискретного возможностного распределения нами используется аппроксимация эмпирической функции распределения фактического спроса в предыдущем периоде пополнения запасных частей автосервисного предприятия с помощью гиперэрланговой функции распределения в метрике Леви. Точность гиперэрланговской аппроксимации произвольных распределений в различных метриках оценивается в работе .
1. Формулировка задачи оптимизации и ее решение.
Сформулируем однопериодную многономенклатурную задачу управления запасами (single-period multi-item) для автосервисного предприятия, с учетом двух видов затрат:
1) Затраты на выполнение заказов : величина , равная сумме затрат на покупку заказанного продукта типа , руб;
2) Затраты на хранение : среднее число единиц продукта , которое придется хранить на складе, при заказе размера (штук) равно (штук).
Сумма затрат на их хранение должна быть пропорциональна количеству хранимых единиц продукта и времени хранения , где – нечеткая величина спроса на продукт . Тогда ожидаемое значение затрат на хранение будет равно , где – затраты на хранение единицы продукта и
Здесь – кредитоспособная мера (credibility measure), определенная в работе .
При определении оптимального размера заказа по критерию максимума прибыли обычно используется ожидаемое значение прибыли в качестве целевой функции. В случае задачи управления однономенклатурным запасом целевая функция имеет вид
где – покупная цена единицы заказа продукта , руб.
Ожидаемое значение нечеткой величины прибыли обозначается через . Используя свойства операции , получим
Таким образом, для однопериодной однономенклатурной задачи задача оптимизации запишется в виде
Решением задачи (4) является
В качестве приближенного (целого) решения задачи (4) принимается
где – целая часть числа.
При , где – затраты на выполнение одного заказа, руб.; – потребность в заказываемом продукте в течение данного периода, шт., максимизация ожидаемого значения приводит одновременно к минимизации общих затрат на выполнение заказываемого продукта.
Для многономенклатурной задачи будем полагать отсутствие связи между любыми двумя типономиналами. При этом условии функция прибыли запишется в виде
где – векторы из компонент.
При критерии нейтрального риска многономенклатурная задача управления запасами запишется в виде задачи оптимизации
где условие означает .
Предположим, что компоненты вектора являются взаимно независимыми нечеткими величинами в смысле определения , тогда их совместное возможностное распределение представляется в виде
Тогда также являются взаимно независимыми нечеткими величинами. В силу линейной независимости оператора ожидаемого значения имеем
Следовательно, задача (7) будет эквивалентна следующей задаче оптимизации
Решая уравнения
В качестве приближенного решения задачи примем вектор
2. Случай дискретных распределений спроса многономенклатурных продуктов.
В работе рассмотрены однопериодные задачи управления многономенклатурными запасами как для дискретных, так и для некоторых непрерывных распределений нечетких величин . Нами будет рассмотрен только случай дискретных возможностных распределений величин ., к которым нетрудно свести дискретное вероятностное распределение. Как будет показано в следующем разделе, кусочно-постоянную функцию распределения, которая по виду совпадает с произвольной эмпирической функцией распределения, можно аппроксимировать (непрерывной) гиперэрланговской функцией распределения (суммой конечного числа эрланговских функций распределений) , из которой непосредственно можно получить уже дискретное вероятностное распределение для некоторой дискретной последовательности рассматриваемой случайной величины (в нашем случае спрос ), соответствующей дискретной последовательности времен наблюдения.
Пусть в модели (4) спрос имеет следующее возможностное распределение
где упорядоченный ряд дискретных значений величины , принимаемых с возможностной (или вероятностной) мерой , причем
Как доказано в , при этих условиях ожидаемое значение будет равно
где веса определяются по формуле
для любого ; .
Аналогичным образом определяются ожидаемые значения для многономенклатурной задачи:
где , ; – упорядоченные значения спроса , принимаемые с возможностной мерой ;
3. Гиперэрланговская аппроксимация произвольных распределений.
Пусть – неотрицательная случайная величины (сокращено с.в.) с произвольной функцией распределения (сокращенно ф.р.) . Зададимся произвольным числом . Разделим полуось на полуинтервалы и выберем натуральное число такое, что
Выберем точки и .
Пусть . Зададим кусочно-постоянную ф.р. по следующему правилу:
Отметим, что по правилу (18) строятся эмпирические функции распределения, при этом
Для сравнения ф.р. и воспользуемся метрикой Леви :
смысл метрики Леви весьма прозрачен – это сторона максимального квадрата, вписанного между графиками ф.р. и .
По построению ф.р. имеем
где – распределение, вырожденное в точке , т.е. .
Будем аппроксимировать каждое из вырожденных распределений с помощью эрланговского распределения . Эрланговское распределение определяется следующим образом .
Пусть – последовательность независимых одинаково распределенных случайных величин (сокращенно н.о.р.с.в.), имеющих экспоненциальное распределение с единичным средним: . Зафиксируем число (например, ) и определим для каждого случайную величину
с распределением Эрланга порядка :
Хорошо известно, что с вероятностью 1, или, что то же,
где – распределение, вырожденное в точке . Предельное соотношение (25) это следствие равенства (23) и закона больших чисел.
Функция распределения называется гиперэрланговской , если она имеет представление:
Как доказано в , для произвольного распределения вида (18) и аппроксимирующего его гиперэрланговского распределения (26) с коэффициентами из (22) точность оценивания аппроксимации в метрике Леви описывается неравенством
где – произвольное число; число удовлетворяет условию (17); а величины задаются правыми частями неравенств
Оценка (27) универсальна в том смысле, что она справедлива для произвольных ф.р. вида (18).
Пусть компоненты вектора описываются эмпирическими функциями распределения вероятностей
Выберем натуральное число такое, что число удовлетворяет условию
Разобьем полуинтервал на полуинтервалы длиной :
Обозначим .
Очевидно, что
. (33)
В качестве функции распределения зададим кусочно-постоянную функцию
Функцию распределения будем аппроксимировать гиперэрланговским распределением
.
Согласно (27)
Пусть – заданная точность оценки . Выберем , удовлетворяющим, наряду с условиями (31), (32), условию
Тогда можно выбрать такими, что
в совокупности с (38) обеспечивая оценку
4. Расчет решения задачи управления многономенклатурными запасами.
Согласно формуле (10) для нахождения решения задачи (8) достаточно вычислить величины , где
Здесь – упорядоченные в порядке убывания значения спроса , принимаемое с вероятностной мерой . Так как функция распределения дифференцируема по . то вероятностная мера значений спроса выражается формулой
Обозначим , .
Приближенное значение для можно определить по формуле
Однако, поскольку является лишь приближенным значением функции с точностью , то классическая задача приближенного вычисления производной по приближенным (в метрике С непрерывных функций) является некорректной и может решаться с помощью регулирующего оператора
В самом деле, пусть и вместо точных значений функций мы имеем приближенные значения , где при .
В нашем случае и из точности оценки (40) вытекает точность оценки аппроксимации функции распределения гиперэрланговской функции распределения. Тогда
При первая дробь в (44) стремится к производной . Если взять , где при , то при и, следовательно, при имеем
и, следовательно . Достаточно взять , тогда и при .
Заключение
В условиях конкуренции на рынке автотранспортных услуг обеспечение максимальной прибыли является одной из главных задач управления многономенклатурными запасами автосервисных предприятий с использованием концепции логистики. Аппроксимация эмпирических функций распределений компонент вектора спроса позволяет вычислить соответствующую плотность распределения значений компонент вектора спроса и свести задачу определения оптимальных размеров запаса к квадратичной задаче условной оптимизации.
Список литературы:
Введение.............................................................................................................3
1 Сущность и основные направления использования финансового планирования………………………………………………………………….6
1.1.Сущность финансового планирования и его функции в управлении предприятием……………………………………………………6
1.2. Процесс финансового планирования……………………………..7
1.3. Инструменты финансового планирования. Краткосрочное финансовое планирование как инструмент управления…………………..10
1.3.1. Составляющие оборотного капитала……………………..11
1.3.2 Подходы к управлению запасами предприятия………….14
1.3.3 Виды дебиторской задолженности. Ее уровень и факторы, его определяющие…………………………………………………………….17
1.3.4 Методы управления денежными потоками предприятия...21
2. Краткосрочное финансовое планирование на примере ООО «АвтоТехЦентр «Мицубиси»………………………………………………...25
2.1. Характеристика и анализ финансового состояния предприятия...25
2.2. Бюджет денежных средств. Содержание и этапы составления….31
2.3. Анализ эффективности использования оборотных средств……...37
Заключение…………………………………………………………………….39
Список используемой литературы…………………………………………...41
Введение
У фирмы всегда есть необходимость определения потребности в капитале и выявления перспективной оценки своего состояния. Для этого осуществляется финансовый менеджмент, целью чего является оптимальное использование имеющихся финансовых ресурсов фирмы. Частью финансового менеджмента служит финансовое планирование. Финансовое планирование - это процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития фирмы необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде. Любой фирме нужна максимизация благосостояния ее собственников, что выражается показателями высокой рентабельности при обеспечении финансовой устойчивости развития. Соответственно, планирование финансов ставит целью достижение прочного и устойчивого состояния фирмы при обеспечении полной потребности в финансовых ресурсах для укрепления своих рыночных позиций. Такая цель отражает двойственность задач финансового планирования: с одной стороны необходима устойчивость финансового состояния фирмы в ближайшее время, а с другой - улучшение финансовых показателей в отдаленной перспективе. Но будущее улучшение финансовых показателей, как следствие привлекательности бизнеса, во многом зависит от таких составляющих как: рост рентабельности, нормальная оборачиваемость активов, сокращение дебеторов посредством недопущения просроченных платежей, краткосрочные инструменты финансового рынка. Прочность финансового положения фирмы в ближайшем будущем надо считать залогом прочности бизнеса в отдаленной перспективе. Поэтому существенной проблемой финансового планирования является поиск оптимума в использовании ограниченных денежных ресурсов для настоящего и будущего. Так как финансовые показатели являются следствием коммерческо-производственной и иной деятельности фирмы, то финансовое планирование осуществляется после разработки других планов. Причем финансовые показатели нельзя планировать изолированно от других показателей деятельности. Их обоснование завершает процесс планирования в фирме, отражая результаты всех иных планов. Показатели финансовых планов разрабатываются с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Планы" разрабатываются в соответствии с целями миссии стратегии фирмы и при необходимости подвержены корректировкам. Финансовое планирование определяет способность фирмы финансировать свою деятельность.
Планирование деятельности организации имеет два тесно связанных и взаимообусловленных аспекта: общеэкономический - с точки зрения теории фирмы и управленческий - как функция менеджмента, которая заключается в умении прогнозировать деятельность компании и использовать этот прогноз в целях ее развития. (В.В. Ковалев, 2002)
Важной составной частью системы финансового менеджмента является механизм управления оборотными активами. Дело в том, что выработка совершенного механизма управления оборотными активами организаций и действенное применение его на практике является крайне актуальной проблемой в настоящее время.
На основании вышесказанного, целью данной работы явилось провести анализ процессов управления оборотными активами на примере конкретной компании.
В связи с поставленной целью, необходимо решить следующие задачи :
· выявить сущность и основные методы финансового планирования;
· провести анализ финансового состояния компании;
· выявить потребности в дополнительных источниках финансирования;
· выбрать источники финансирования;
· провести анализ эффективности использования оборотных средств;
· провести усовершенствование системы финансового планирования, составив прогнозируемы финансовый план
В качестве предмета исследования рассмотрен процесс краткосрочного финансового планирования на ООО «АвтоТехЦентра «Мицубиси».
Глава 1 Сущность и основные направления использования финансового планирования.
1.1.Сущность финансового планирования и его функции в управлении предприятием
Важнейшим элементом предпринимательской деятельности является планирование, в том числе финансовое. Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений предприятия.
В рыночной экономике планирование на предпринимательской предприятии является внутрипроизводственным, т.е. не носит элементов директивности. Основная цель внутрипроизводственного финансового планирования – обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств и в конечном итоге достижение прибыльности предприятия. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предпринимательской предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности ее финансовой деятельности в будущем периоде.
Основными задачами финансового планирования деятельности предприятия являются:
Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;
Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов; контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.
Значение финансового планирования для предприятия состоит в том, что оно:
Воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
Предоставляет возможности определения жизнеспособности финансовых проектов;
Служит инструментом получения внешнего финансирования.
1.2. Процесс финансового планирования
Исходя из целей, стоящих перед финансовым планированием на предприятии, можно отметить, что это – сложный процесс, включающий в себя несколько этапов (см. рис. 1).
Основные этапы финансового планирования на предприятии
На первом этапе анализируются финансовые показатели деятельности предприятия за предыдущий период на основе важнейших финансовых документов – бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. Основное внимание уделяется таким показателям, как объем реализации, затраты, размер полученной прибыли. Проведенный анализ дает возможность оценить финансовые результаты деятельности предприятия и определить проблемы, стоящие перед ней.
Второй этап – это разработка финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности предприятия. На этом этапе составляются основные прогнозные документы, которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру бизнес-плана в том случае, если он разрабатывается на предприятии.
В процессе осуществления третьего этапа уточняются и конкретизируются основные показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.
На четвертом этапе происходит состыковка показателей финансовых планов с производственными, коммерческими, инвестиционными, строительными и другими планами и программами, разрабатываемыми предпринимательской предприятием.
Пятый этап – это осуществление оперативного финансового планирования путем разработки оперативных финансовых планов.
Планирование предусматривает осуществление текущей производственной, коммерческой и финансовой деятельности предприятия, влияющее на конечные финансовые результаты ее деятельности в целом.
Завершается процесс финансового планирования на предприятии анализом и контролем за выполнением финансовых планов. Данный этап заключается в определении фактических конечных финансовых результатов деятельности предприятия, сопоставлении с запланированными показателями, выявлении причин отклонений от плановых показателей, в разработке мер по устранению негативных явлений.
Финансовое планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:
Перспективное финансовое планирование;
Текущее финансовое планирование;
Оперативное финансовое планирование.
Каждой из этих подсистем присущи определенные формы разрабатываемых финансовых планов и четкие границы периода, на который эти планы разрабатываются (см. таблицу 1).
Таблица 1 – Подсистема финансового планирования
Все подсистемы финансового планирования находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Исходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений финансовой деятельности предприятия, осуществляемое в процессе перспективного планирования. На этом этапе определяются задачи и параметры текущего финансового планирования. В свою очередь база для разработки оперативных финансовых планов формируется именно на стадии текущего финансового планирования.
1.3. Инструменты финансового планирования. Краткосрочное финансовое планирование как инструмент управления.
Финансовое планирование в сфере финансовых решений начинается с денежных средств. Денежные средства – это только один, но важнейший объект краткосрочного финансового планирования, сфера планирования охватывает также такие компоненты оборотных средств, как ожидаемые поступления (дебиторская задолженность), легкореализуемые ценные бумаги и кредиторская задолженность.
1.3.1. Составляющие оборотного капитала
Оборотные активы и текущие обязательства в совокупности называют оборотным капиталом. Оборотные активы превосходят по объему краткосрочные обязательства. Таким образом, величина чистого оборотного капитала имеет положительное значение (оборотные активы минус текущие обязательства). (Колас Б., 2004)
Элементы оборотного капитала являются частью непрерывного потока хозяйственных операций. Покупка приводит к увеличению производственных запасов и кредиторской задолженности, производство ведет к росту готовой продукции, реализация ведет к росту дебиторской задолженности и денежных средств в кассе и на счетах. Этот цикл операций многократно повторяется и в итоге сводится к денежным поступлениям и платежам. Период, в течение которого совершается оборот денежных средств, представляет собой длительность производственно-коммерческого цикла.
Структура оборотных средств определяется соотношением отдельных элементов и отражает специфику операционного цикла, а также показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных средств и долгосрочных кредитов, а какая – за счет краткосрочных источников. Деление оборотных средств на собственные и заемные указывает на источники происхождения и формы предоставления предприятию оборотных средств в постоянное или временное пользование.
Осуществляя текущую хозяйственную деятельность, предприятие закупает сырье и материалы, оплачивает транспортные и иные услуги, несет расходы по хранению материальных запасов, предоставляет отсрочки платежей покупателям. Поэтому постоянно возникает потребность в ликвидных денежных средствах, т.е. в собственных оборотных средствах собственные оборотные средства определяются разницей между оборотными активами и краткосрочными пассивами, т. е. это свободные денежные средства, постоянно находящиеся в обороте корпорации. Собственные оборотные средства часто называют чистым оборотным капиталом или чистым рабочим капиталом, а также финансово-эксплуатационными потребностями. Их минимальная величина должна составлять не менее 10% общего объема оборотных активов, чтобы предприятие не утратило платежеспособность.
Управление оборотными средствами сводится к решению 2-х проблем:
· определение оптимального размера и структуры оборотных средств,
· нахождение источников формирования и покрытия и соотношение между ними (структура), достаточного для обеспечения долгосрочной производственной программы и эффективной деятельности предприятия.
Данная установка имеет стратегический характер. В повседневной деятельности решается задача обеспечения ликвидности предприятия, то есть способности вовремя выполнить свои платежные обязательства, своевременно гасить краткосрочную кредиторскую задолженность. Практика решения данных вопросов определяется стратегией предприятия в вопросах формирования и финансирования оборотных средств.
Существуют 3 стратегии формирования оборотных средств:
Осторожная. Она предполагает высокий уровень денежных средств на предприятии, товарно-материальных запасов. При этом объем реализации стимулируется политикой активного предоставления кредитов покупателям, что приводит к высокому уровню дебиторской задолженности. Такой подход гарантирует минимизацию рисков относительно обеспечения предприятия оборотными средствами, но обязательно скажется на эффективности их использования, так как эта стратегия создает бездействующие активы, увеличивает издержки, следовательно, снижает оборачиваемость и прибыль предприятия.
Ограничительная. Она предполагает, что денежная наличность, ценные бумаги, ТМЦ и дебиторская задолженность сведены до минимума. При отсутствии сбоев в производстве и в условиях, когда объем реализации, все затраты, период реализации заказа, сроки платежей точно известны – любое предприятие предпочло бы такой порядок формирования оборотных средств, так как он обеспечивает наиболее эффективный уровень использования оборотных средств. Однако ситуация резко меняется в условиях неопределенности, так как любой сбой в осуществлении деятельности предприятия приведет к существенным потерям.
Умеренная. Она оптимальна с точки зрения соотношения дохода и риска. Характеризуется тем, что обеспечивает наиболее полное удовлетворение текущих потребностей во всех видах оборотных активов и создание нормальных страховых запасов на случай только наиболее типичных сбоев в ходе деятельности предприятия. В этом смысле она противоположна осторожной стратегии. Умеренная стратегия обеспечивает среднее для реальных хозяйственных условий соотношение между уровнем риска и уровнем эффективного использования оборотных средств. (В.М. Попова, С.И.Ляпунова, 2006)
Формирование оборотных средств происходит в рамках дилеммы «риск – доходность». Каждой стратегии соответствуют способы формирования/финансирования оборотных средств. Решение этого вопроса определяется выбором стратегии финансирования оборотных средств, то есть определения принципов финансирования постоянной и переменной части оборотных средств. (Стоянова Е.С., Быкова Е.В., Бланк И.А., 1998)
Одним из важных компонентов оборотных активов является дебиторская задолженность.
Еще один важный компонент оборотных активов – товарно- материальные запасы. Запасы могут состоять из сырья, материалов и комплектующих, незавершенной продукции, а так же готовой продукции, которая ожидает отгрузки и доставки потребителю. Компании осуществляют инвестиции в запасы. Издержки содержания запасов складываются не только из затрат на хранение и цены риска, связанного с порчей или устареванием продукции, но так же из альтернативных издержек привлечении капитала, т.е. доходности, которую бы обеспечили инвестиции в запасы при альтернативном применении.
Подходы к управлению запасами предприятия
Для большинства предприятий запасы ТМЦ представляют собой важнейшие активы. Запасы представляют собой или товары, приобретенные для последующей реализации, или запасы ТМЦ, используемые для производства новой продукции или других товаров. Структура запасов ТМЦ: производственные (сырье и материалы на складе, незавершенное производство), запасы готовой продукции. (С. Росс, 2000)
Управление запасами подразумевает: обеспечение общего размера необходимых ТМЦ, обеспечение оптимальной структуры запасов, минимизация затрат по их обслуживанию и обеспечению эффективного контроля за запасами.
Процесс управления запасами состоит из следующих этапов:
1. Анализ запасов ТМЦ в предшествующем периоде;
2. Определение целей формирования запасов;
3. Оптимизация общей суммы запасов и отдельных их групп;
4. Построение эффективной системы контроля за движением запасов.
Первый этап подразумевает анализ оборачиваемости запасов и их достаточности (недостаточности) для обеспечения непрерывности производственного процесса.
На втором этапе все запасы необходимо сгруппировать соответствующим образом с целью: обеспечения производственной деятельности, обеспечения непрерывного процесса реализации готовой продукции или запасов для перепродажи, накопления сезонных запасов.
В разрезе каждого вида выделяются группы:
запасы текущего хранения – постоянно обновляющаяся часть запасов,
равномерно потребляемые в процессе производства или реализации продукции.
Третий этап, управление запасами текущего хранения – это минимизация затрат, связанных с текущими запасами. Создание запасов обуславливается двумя обстоятельствами: за маленькие партии товаров приходится платить высокие цены, существует риск остановки в производственном процессе в случае нарушения сроков поставок сырья и материалов в соответствии с заключенными договорами.
Очень часто размер производственных запасов больше, чем потребность на каждый текущий день. Следовательно, необходимо найти оптимальный размер запаса с точки зрения риска и доходности предприятия. Для этого необходимо идентифицировать все затраты для поддержания запасов. Затраты на поддержание запасов состоят из следующих видов:
§ Затраты на закупку ТМЦ, исходя из годовой производственной потребности предприятия (производственной программы). Необходимы сведения по количеству ТМЦ и их цене.
§ Размещение или оформление заказов (связаны с организацией поступления ТМЦ на предприятие: договоры, поддержание штата, доставка, контроль поставки).
§ Расходы по хранению запасов (приемка, складирование, списание испорченных, похищенных ТМЦ, страхование).
Для минимизации затрат на поддержание текущих запасов на должном уровне используется подход, основанный на понятии оптимальной партии заказа (поставки). Чем больше заказов размещает предприятие, тем больше оно тратит средств на оформление заказов. Но, чем меньше заказов предприятие оформляет, тем крупнее заказ, что приводит к увеличению текущих затрат по хранению запасов. И все это при одном и том же уровне производства и потребления производственных запасов.
На четвертом этапе ставится задача построения эффективной системы контроля за движением запасов – своевременное выявление излишков ТМЦ или запасов. Широкое распространение получила «система ABC»: разделение всей совокупности запасов ТМЦ на 3 категории, исходя из их стоимости, объема, частоты расходования в процессе производства и отрицательных последствий на конечные результаты деятельности предприятия. (В.М.Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодик, 2006)
Группа «А»: ограниченное количество наиболее ценных видов запасов, которые требуют постоянного и тщательного учета и контроля, возможно ежедневного. Для них обязателен расчет оптимального размера заказа. Сюда могут быть включены 3-4 вида товаров, на стоимость которых падает до 60% от стоимости ТМЦ.
Группа «В»: составляется из тех видов ТМЦ, которые в меньшей степени важны для предприятия и которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации. Для нее рекомендуется применять расчет оптимального размера заказа. Сюда относят до 6 наименований, составляющих 30% от общей суммы потребляемых ТМЦ.
Группа «С»: широкий ассортимент оставшихся малоценных видов ТМЦ, закупаемых обычно в большом количестве. На них приходится 10% от общей стоимости, число наименований не ограничено.
Таким образом, наиболее важны с точки зрения контроля группы «А» и «В», и им должно уделяться особое внимание. Оптимальной считается пропорция АВС: 75% - 20% - 5%.
Похожая информация.
Решение задач, связанных с учетом, систематизацией, анализом и оптимизацией уровня запасов, представляет собой управление запасами. Оно основывается на исследовании закономерностей появления и расходования запасов. Запас составляется из годных к применению, но не употребляемых ресурсов. Необходимость решения задачи о запасе появляется при условии, когда численность ресурсов можно регулировать. Цель решения задачи - уменьшение фактических или прогнозируемых затрат.
Достижение оптимальной соразмерности масштабов производства и запасов является одной из главных задач в управлении запасами.
Управление запасами представляет собой задачу, общую для предприятий и фирм любого сектора системы хозяйствования. Запасы нужно создавать в промышленности, розничной торговле и т. д. При управлении запасами любой организации, независимо от сложности системы снабжения, приходится отвечать на вопрос, сколько заказывать и когда заказывать. Для решения этих вопросов есть конкретные системы управления запасами:
1) с определенным размером заказа;
2) с определенным перерывом между заказами (с постоянным уровнем запаса).
Другие системы являются разновидностями этих двух систем.
Подробно рассмотрим систему с фиксированным (определенным) размером запаса, которая является классической и по своей структуре проста. В этой системе размер заказа - постоянная величина, и повторный заказ делается при сокращении имеющихся запасов до конкретного критического уровня.
Эта система организована на выборе объема партии, сокращающего общие издержки управления запасами, которые формируются из издержек выполнения заказа и издержек содержания запасов.
Издержки выполнения заказа - это расходы, возникающие при реализации заказа и находящиеся в зависимости от размера заказа. В промышленности эти издержки списывают на подготовительно-заключительные операции.
Применяя конкретные данные о сбыте, времени поставки, можно представить процесс и понять, что получится при использовании правил заказа в течение большого отрезка времени.
Система управления запасами с определенным размером заказа применяется при больших издержках управления запасами и если поставщик применяет ограничения на наименьший размер партии поставки.
В системе управления запасами издержки в несомненном виде не рассматриваются, и определенный размер заказа отсутствует. Через равные отрезки времени проводится проверка количества запасов, и если в ходе предыдущей проверки было израсходовано какое-то количество товара, подается заказ.
Рассмотренные системы не являются единственно возможными. Выбор системы зависит от следующих обстоятельств.
1. Если издержки управления запасами незначительные, следует применять систему с определенным уровнем запасов.
2. Более предпочтительна система с постоянным уровнем заказа, если издержки управления запасами незначительные.
3. Если поставщик применяет ограничения на наименьший размер партии, желательно применять систему с определенным размером заказа, потому что легче один раз сбалансировать определенный размер партии, чем постоянно отлаживать его переменный заказ.
4. Более предпочтительной является система с постоянным уровнем запасов, если ограничения связаны с грузоподъемностью транспортных средств.
5. Если поставка товаров происходит в установленные сроки, более предпочтительна система с постоянным уровнем запасов.
6. Если нужно быстро реагировать на изменение сбыта, часто выбирается система с постоянным уровнем и система с двумя уровнями.
Выбор этих систем зависит от финансовых показателей и характеризует время протекания производственного процесса, в том числе время производственного цикла. Две последние характеристики находятся в сильной зависимости от значения максимальной продолжительности одной из операций, от средней продолжительности операций и от несогласованности хода операций.
Пространственное протекание производственного процесса характеризуется: самой производственной структурой, структурой ресурсов, находящихся в наличии, последовательностью и составом трудовых затрат, нужных для выполнения выпускаемой продукции при выполнении рабочей программы предприятия.
Постоянно приводит к одним и тем же результатам изменение организации движения предметов труда во времени: меняется время производственного цикла, меняется общее время простоя рабочих мест и меняется общее время пролеживания между производственными операциями предметов труда.
В теории организации производства в настоящее время можно выделить две группы закономерностей: закономерность организации производственных систем и закономерность организации производственных процессов.
Описание законов организации высокоэффективных производственных процессов считается большим достижением в современной теории. Речь идет о законе упорядоченного движения предметов труда в производстве, законе сезонной синхронизации длительности технологических операций, законе запасов ресурсов в производстве, законе ритмичности производственного цикла исполнения заказа.
Использование вышеназванных законов организации производственных процессов позволяет спланировать и поддерживать ритмичную работу производственных подразделений предприятия.
Одной из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число логистических систем, является концепция «Requirements/resource planning» - RP («планирования потребностей/ ресурсов»).
Базовыми системами, основанными на концепции RP в производстве и снабжении, являются системы MRP I / MRP II - «Materials/manufacturing requirements /resource planning» (Системы планирования потребностей в материалах / производственного планирования потребностей ресурсов) и в дистрибьюции (распределении) - DRP I / DRP II - «Distribution requirements/resource planning» (Системы планирования распределения продукции / ресурсов). MRP и DRP относятся к толкающим системам управления.
Система MRP I была разработана в США в середине 1950-х годов, однако широкое распространение, как в США, так и в Европе получила лишь в 1970-е. Согласно определению американского специалиста Дж. Орлиски, одного из главных разработчиков системы MRP, система «планирования потребностей в материалах (MRP-система) в узком смысле состоит из ряда логически связанных процедур, решающих правил и требований, переводящих производственное расписание в цепочку требований», синхронизированных во времени. И запланированных «покрытий» этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения расписания. MRP система перепланирует последовательность требований и покрытий в результате изменений либо в производственном расписании, либо в структуре запасов, либо в атрибутах продукта».
MRP системы оперируют с материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию.
Основными целями МRP систем являются:
В процессе реализации этих целей MRP система обеспечивает поток плановых количеств ресурсов и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.
Входом MRP системы являются заказы потребителей, подкрепленные прогнозами спроса на готовую продукцию фирмы, которые заложены в производственное расписание. Таким образом, в MRP ключевым фактором является потребительский спрос.
База данных о материальных ресурсах содержит всю требуемую информацию о номенклатуре и основных параметрах (атрибутах) сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и т.п., необходимых для производства (сборки) продукции или ее частей. Кроме того, в ней содержатся нормы расхода ресурсов на единицу выпускаемой продукции.
База данных о запасах информирует систему и управляющий персонал о наличии и величине производственных, страховых и других требуемых запасов материальных ресурсах в складском хозяйстве фирмы, а также о близости их к критическим уровням с точки зрения необходимости их пополнения.
Проблемы, возникающие в процессе внедрения системы MRP, относятся к разработке информационного, программно-математического обеспечения расчетов и выбору комплекса вычислительной и оргтехники.
Системы, основанные на MRP подходе, имеют ряд недостатков и ограничений, к основным из которых относятся:
С операционной точки зрения логистическая концепция RP может быть использована и в системах дистрибьюции, что явилось основанием для синтеза внешних систем DRP (Distribution requirements planning). Системы DRP - это распространение логики построения MRP в каналы дистрибьюции готовой продукции. Однако эти системы, хотя и имеют общую логистическую концепцию «RP», в то же время различны.
Функционирование DRP систем базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. DRP системы работают в условиях неопределенности спроса. Эта неопределенная внешняя среда накладывает дополнительные требования и ограничения в политике управления запасами готовой продукции в дистрибутивных сетях. DRP системы планируют и регулируют уровни запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроводящей сети сбыта или у оптовых торговых посредников.
Фундаментальный инструмент логистического менеджмента в DRP системах представляет собой расписание, которое координирует весь процесс поставок и пополнения запасов готовой продукции в дистрибутивной сети. Это расписание формируется для каждой выделенной единицы хранения и каждого звена логистической системы, связанного с формированием запасов в дистрибутивном канале. Графики пополнения и расходования запасов интегрируются в общее требование для пополнения запасов готовой продукции на складах фирмы или оптовых посредников.
Системы управления сбытом, основанные на схеме DRP, позволяют достичь фирмам определенных преимуществ в маркетинге и логистике. Маркетинговые организационные преимущества включают в себя:
Среди логистических преимуществ DRP систем можно отметить:
Логистическая концепция «just-in-time».
Наиболее широко распространенной в мире концепцией является концепция «just-in-time» - J I T («точно в срок»). Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Тоёта Моторс, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN. Название «just-in-time» концепции несколько позже дали американцы, попытавшиеся также использовать этот подход в автомобилестроении. Первоначальным лозунгом концепции J I T было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходной постановкой было то, что, если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции.
С логистических позиций J I T - это довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, в которой потоки материальных ресурсов тщательно синхронизированы с потребностью в них. Задаваемой производственным расписанием выпуска готовой продукции. В дальнейшем идеология J I T была успешно продвинута в дистрибьюцию, системы сбыта готовой продукции. Учитывая широкую экспансию J I T подхода в различные сферы современного бизнеса, можно дать следующее его определение:
J I T - это современная концепция построения логистических систем в производстве (операционном менеджменте), снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсах, и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звено логистической системы в них нуждается, с целью минимизации затрат, связанных с запасами.
Концепция J I T тесно связана с логистическим циклом и его составляющими. Многие современные логистические системы, основанные на J I T подходе, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции звеньев логистической системы на изменение спроса и, соответственно, производственной программы.
Логистическая концепция J I T характеризуется следующими основными чертами:
Внедрение концепции J I T. как правило, улучшает качество готовой продукции и сервиса, минимизирует излишние запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции комплексных логистических активностей.
Логистические системы, использующие J I T идеологию, являются тянущими системами, в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит только тогда, когда количество их в определенных достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков или логистических посредников в системе дистрибьюции.
Система KANBAN.
Система KANBAN разработана Корпорацией «Тоёта Моторс» (что в переводе с японского означает «карта»). Система KANBAN представляет собой первую реализацию «тянущих» логистических систем в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы «Тоёта» ушло около 10 лет.
Ключевыми факторами внедрения этой системы явились:
Первоначальные попытки американских и европейских конкурентов автоматически перенести схему KANBAN в производство без учета этих и других факторов логистического окружения потерпели неудачу.
Система KANBAN, впервые примененная корпорацией «Тоёта Моторс» в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том. что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного подразделением-потребителем заказа. Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа, по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.
Средством передачи информации в системе является специальная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тоёты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.
В системе отсутствует складирование на местах, так как используются только контейнеры, перемещаемые от одного обрабатывающего центра к другому с помощью технологического транспорта.
Каждый полностью заполненный контейнер имеет прикрепленную на нем карточку «kanban» со следующей информацией:
Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру и фиксирует его объем и соответствующие вышеперечисленные реквизиты. В процессе управления каждой операцией по логистической технологии KANBAN участвуют только свободные карточки, отделенные от контейнера.
KANBAN - это типичная схема «тянущей» производственной системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только в зависимости от потребления на последующих участках.
Важными элементами KANBAN являются информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров: система тотального и выборочного контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.
Практическое использование системы KANBAN, а затем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции: сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм: снизить себестоимость производства: практически исключить страховые запасы. Анализ мирового опыта применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%. товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества.
Система ORT.
ORT относится к классу «тянущих» микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых «узких» мест или критических ресурсов. По существу ORT является компьютеризованной версией KANBAN с той разницей, что система ORT препятствует возникновению узких мест в логистической сети «снабжение-производство», а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места. В качестве критических ресурсов, оказывающих влияние на эффективность логистической системы, могут выступать запасы сырья и материалов, размер незавершенного производства, технология изготовления, персонал и др. Предприятия, использующие систему ОРТ, не стремятся максимально загрузить персонал, выполняющий некритические операции, так как это вызывает нежелательный рост запасов незавершенного производства. Эффективность системы ОРТ с логистических позиций заключается в увеличении выпуска продукции, снижении производственных и транспортных издержек, уменьшении запасов незавершенного производства.
Подход к управлению запасами предполагает необходимость предварительного решения ряда имеющих большую практическую важность проблем.
К ним относятся:
Часто число наименований ресурсов, проходящих через склад, настолько велико, что осуществлять контроль запасов каждого наименования в отдельности не имеет смысла: это слишком трудоемкая и дорогостоящая задача. Поэтому запасы разных ресурсов объединяются в группы по тому или иному признаку. Однако чем выше степень агрегирования учета запасов, тем меньше точность контроля. Необходимо выбрать оптимальный уровень агрегирования, минимизирующий затраты и потери от хранения. Если выполнить удовлетворительное агрегирование невозможно, количество наименований запасов все же остается слишком большим и не обеспечивает удобного и экономичного контроля, то менеджеры прибегают к другому способу упрощения своей работы. Это классификация запасов с целью выделения наиболее и наименее важных для контроля наименований. Для такой классификации обычно используется метод, называемый АВС-анализ.
АВС-анализ. Это приложение к области управления запасами подхода, известного как принцип Парето. Подход Парето указывает на то, что в некотором множестве реальных объектов обычно имеется критическое меньшинство и тривиальное большинство. Идея состоит в том, чтобы сконцентрировать ресурсы управления на критическом меньшинстве объектов, оставляя минимум внимания тривиальному большинству. АВС-анализ позволяет разделить запасы на три классификационные группы на основе какой-либо их характеристики. Это может быть:
Класс А наименований запасов — это тот, на который приходится высокое годовое количество складируемых ресурсов. Эти наименования запасов могут составить только 5-10% от общего числа наименований, но они дают 70—80% общего количества запасов в натуральных или стоимостных измерителях. Класс В — это тот запас, на который приходится средняя величина годового объема складирования. Эти наименования могут составить около 20% от их общего числа и 15—20% общего объема складирования. Остальные запасы с низким объемом хранения образуют класс С. Они составляют примерно 5% годового объема складирования, но 70-80% наименований от их общего числа.
Политика, базирующаяся на итогах АВС- анализа, состоит в следующем:
Подход к управлению запасами, известный как АВС-анализ, обеспечивает более тщательное прогнозирование, физический контроль, надежность поставок и максимальную надежность учета и сохранность наиболее значимых (критических для организации) ресурсов.
Учет. Точность ведения учета является действенной составляющей производственного (операционного) менеджмента и системы контроля движения запасов. Политика управления запасами мало чего стоит, если менеджмент не знает, какими запасами располагает. Точный учет позволяет организациям выйти из состояния «частичного знания» того, что происходит в оперирующих системах, в том числе при управлении запасами, позволяет принимать обоснованные решения относительно планирования заказов и перевозок, фокусировать внимание только на тех наименованиях ресурсов, которые действительно наиболее необходимы.
Даже если организация прилагает существенные усилия к созданию системы точного учета движения запасов, правильность учетных записей должна периодически подтверждаться аудиторскими проверками или инвентаризациями. Исторически сложилось так, что многие организации проводят инвентаризации своих физических запасов один раз в год. В ходе процедуры инвентаризации подсчитывается количество единиц ресурса каждого наименования, результаты сравниваются с данными текущего учета, которые подтверждаются или нет, а установленные неточности документируются. Причины выявленных отклонений затем анализируются, а соответствующая корректировка вводится в учетные данные. Для проведения таких работ привлекается много высококвалифицированного персонала и необходимого оборудования, которые в этот период не могут быть использованы по своему прямому назначению. Более целесообразна другая организация проведения инвентаризаций, опирающаяся на классификацию запасов, полученную в результате АВС-анализа. В соответствии с этим подходом:
Перманентная инвентаризация дает следующие преимущества:
kontakt-info.ru - Бизнес идеи - Kontaktinfo