Для успешной и эффективной деятельности предприятия необходима слаженная и грамотная работа всего персонала. Оценить кадровый потенциал предприятия позволяет аудит и контроллинг персонала.
Аудит и контроллинг персонала представляет собой комплекс мер направленный на консультационную поддержку, аналитическую оценку и независимую экспертизу кадрового потенциала предприятия.
Основной и, пожалуй, самой главной целью аудита персонала является оценка эффективности деятельности персонала предприятия, уровня его производительности, как одного из самых важных факторов влияющих на прибыльность.
Аудит персонала позволяет решить ряд серьезных задач, к которым относятся:
Аудит персонала и контроллинг является одним из важных способов наблюдения и инструментом управления, который позволяет решить любую проблему, возникающую в сфере трудовых отношений. Аудит и контроллинг персонала организации производится с соблюдением базовых принципов, таких как профессионализм, честность, независимость, объективность и соблюдение международного права.
Аудит персонала подразделяется на несколько основных этапов:
Подготовительный этап - на этом этапе определяются основные задачи предстоящей аудиторской проверки;
Сбор необходимой информации - на данном этапе происходит проверка всей необходимой документации, проводится анкетирование и опрос персонала;
Анализ полученной информации - на этом этапе производится оценка данных о деятельности персонала предприятия путем сравнения полученных данных с установленными нормами и данными похожих предприятий;
Заключительный этап - происходит подготовка аудиторского заключения и разработка рекомендаций по рационализации труда направленные на улучшение эффективности работы персонала.
Аудит и контроллинг персонала позволяет руководству предприятия оценить потребность в персонале, проверить качество управленческой структуры организации, инновационный потенциал предприятия и социально-психологический климат внутри предприятия. Аудит и контроллинг являются важной частью менеджмента любого предприятия, ведь от оптимизации управления персоналом напрямую зависит оптимизация всех бизнес-процессов и успешная реализация коммерческих планов предприятия.
Если вы хотите повысить уровень управления персоналом и эффективность труда, то предлагаем вам воспользоваться услугами аудита персонала от ЗАО «АК «Холд-Инвест-Аудит». Квалифицированные специалисты нашей компании, обладающие большим опытом и обширными знаниями, предоставляют широкий комплекс услуг необходимый для качественного проведения всех видов аудиторских проверок, в том числе и аудит и контроллинг персонала.
Мы не только проведем аудит персонала вашей организации, но и поможем вам повысить уровень производительности и эффективности работы персонала, что поможет вашему бизнесу выйти на новый уровень!
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО - ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ
Кафедра экономики труда
Контрольная работа
По дисциплине: "Аудит и контроллинг персонала"
Выполнил:
Группа: ЭЗ-501
Проверил: преподаватель Н.С. Демин
Челябинск 2012
Оглавление
Идеи изменений или желаемых целей, возникающие у лидеров организации, могут быть сколь угодно замечательными, но воплощают их в жизнь всегда люди, действующие на основе своих жизненных интересов. С этим процессом напрямую связаны сложнейшие вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения проблем. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала - наиболее слабое звено управленческого аудита предприятия, проводя который акцентируют внимание на проблемах юридического сопровождения деятельности экономического субъекта, бизнес-проектах, характере и направленности финансовых потоков, стандартизации и автоматизации системы управления, но не работе персонала.
Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита - аудит персонала. В данном случае термин "аудит" означает экспертизу соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений.
Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией); линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом). Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции "управление персоналом").
аудит контроллинг персонал
Аудит персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, влияет на эффективность управления организацией в целом. Это позволяет организации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и способствует построению "сильной организации", готовой к изменениям во внешней среде и обладающей возможностью адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя. Обострение необходимости в аудите персонала возникает в условиях ужесточения конкурентной борьбы, когда от эффективности управления персоналом начинает зависеть выживание организации на рынке.
Аудит персонала проводится с использованием методов диагностического исследования системы управления персоналом. Его отличительные черты:
нацеленность на общеорганизационную эффективность;
строгая форма программы проверки, процедур и заключения;
независимость аудитора по отношению к организации;
профессионализм в выполнении проверки.
В мировой практике аудит персонала - это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля за реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом. В ходе единовременной аудиторской проверки невозможно полностью оптимизировать состояние управления персоналом организации. Это означает, что оптимизационные усилия концентрируются на вопросах управления персоналом, имеющих наибольшую полезность для долгосрочной эффективности организации. До решения ключевых вопросов нет практического смысла заниматься совершенствованием второстепенных деталей.
Объект аудита персонала - персонал организации и его трудовая деятельность, система управления, социально-трудовые отношения. Совокупным объектом аудита можно назвать документально зафиксированную информацию о наличии и движении средств предприятия и источников их формирования.
Предмет аудита персонала - эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.
Аудит персонала является приложением формы аудиторского исследования к проблемам управления персоналом. Соотношение управленческого аудита к аудиту персонала может быть названо отношением "общего" к "частному". Это определяет перенос большинства "общих" характеристик аудита на "частный". Принципиальное значение при проведении аудита персонала имеет следование аудиторским стандартам. Не противореча теории и практике аудиторской деятельности, аудит персонала имеет свои особенности.
Цель аудита персонала - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим образом:
нахождение проблем в области управления персоналом;
обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;
формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;
определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;
интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;
осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;
установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;
оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);
поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;
определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;
прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;
усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;
поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;
повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.
Итак, аудит персонала - это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений.
Его сущность сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации.
Схематично процесс аудита персонала представлен на рис.1.
Ни один из подходов (рис.1) не может применяться ко всем областям управления персоналом. Обычно аудиторские команды используют сочетание нескольких из этих подходов, в зависимости от определенных действий управления персоналом. Аудиторская команда сама выбирает определенные инструменты исследования, чтобы собрать нужную информацию. Эта информация служит как обратная связь о действиях службы управления персоналом. Неблагоприятная обратная связь приводит к корректирующему воздействию по улучшению работы управления персоналом.
Рис .1. Процесс аудита персонала
Мы живем в эпоху, когда роль управления человеческими ресурсами расширяется и получает новую оценку, когда возникают новые требования и разрабатываются новые подходы. Специалисты по кадровым вопросам и руководители сталкиваются со сложными проблемами социально-психологического характера, но они не могут быть осведомлены обо всех условиях и факторах, которые нужно принимать во внимание при решении кадровых вопросов.
Один из способов оценки трудовой деятельности и анализа трудовых показателей - создание аудита персонала организации, особого направления аудиторской, консультационной деятельности. Проведение кадрового аудита позволяет более подробно и объективно оценить деятельность предприятия в области организации трудового процесса, регламентации трудовых отношений. На основании результатов кадрового аудита могут быть определены направления для совершенствования стандартов, определяющих организацию трудовых процессов, формирования социально-трудовых отношений в организации. Кадровый аудит позволяет убедиться в том, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, повысить роль службы управления персоналом.
В научной литературе наряду с понятием "кадровый аудит" встречаются также понятия "социальный аудит", "аудит человеческих ресурсов" и т.п. Ален Курэ и Жак Игаленс дают следующее определение: социальный аудит ставит цель анализировать каждый фактор риска и предлагать рекомендации по способу их сокращения. Они выделяют четыре категории социальных рисков: риск нарушения закона и внутренних правил, риск неприспособленности кадровой политики организации к ожиданиям персонала, риск неадекватности потребностей в человеческих ресурсах, риск невнимания к социальным проблемам.
По определению Американской Ассоциации Бухгалтеров - "процесс учета человеческого капитала состоит в его идентификации, измерении, а также передаче информации заинтересованным сторонам". Необходимость учета и анализа человеческого капитала для предприятия определяется тем, что люди представляют из себя ценность, потому что они производят материальные ценности и услуги, которые можно количественно измерить. Однако, в отличие от других видов активов, данная ценность не может находиться в чьей-либо собственности. Фирма не может ее присвоить. Кроме того, ценность человека, как производственного ресурса, во многом зависит от того, каким образом организован сам производственный процесс, и каковы формирующиеся в организации человеческие отношения.
Кадровый аудит, как любой другой вид аудита, заканчивается написанием отчета. Аудиторский отчет - это всестороннее описание действий по управлению персоналом, которое включает в себя как подчеркивание сильных сторон в работе с персоналом, так и рекомендации по улучшению методов, которые являются неэффективными. Баланс сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также определение угроз и выявление возможности их предотвращения - цель аудиторского заключения. Чаще всего аудиторское заключение состоит из трех частей. Одна часть - для линейных менеджеров, другая - для специалистов службы управления персоналом и третья - для менеджеров управления персоналом.
В результате аудита человеческих ресурсов может быть выявлена потребность в определении, оптимизации или пересмотре организационной политики. Исследовав регулярную практику, можно найти способы ее улучшения. Главный результат эффективного аудита - выводы о том, что нужно улучшить по одному или нескольким направлениям управления человеческими ресурсами.
Итак, кадровый аудит - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.
Признак классификации |
Тип аудита персонала |
Основные характеристики |
|
Периодичность проведения |
Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени. |
||
Оперативный (специальный) |
Проводится по оперативному распоряжению руководства. |
||
Регулярный |
Проводится через определенные промежутки времени. |
||
Панельный |
Проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на той же группе людей и тех же объектах. |
||
Полнота охвата изучаемых объектов |
Охватывает все объекты. |
||
Локальный |
Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект. |
||
Тематический |
Включает все объекты, но по одной тематике. |
||
Методика анализа |
Комплексный |
Используется весь арсенал методов. |
|
Выборочный |
Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке. |
||
Уровень проведения |
Стратегический |
Оценка производится на уровне высшего руководства. |
|
Управленческий |
Оценка производится на уровне линейных руководителей. |
||
Тактический |
Оценка производится на уровне службы управления персоналом. |
||
Способ проведения проверки |
Проводится силами сторонних специалистов (организаций). |
||
Внутренний |
Проводится работниками самой организации. |
Стратегическим аудитом называют систематическую оценку текущего состояния стратегической ситуации экономики фирмы (организации). Он представляет собой анализ прошлых, текущих и будущих аспектов деятельности организации. Целью проведения стратегического аудита является определение основных тенденций, событий, которые могут повлиять на объект аудита. Он также предоставляет возможность обсуждения приоритетных вопросов, и возможность обеспечить начало созидательного процесса. Стратегический аудит собирает базовую информацию для подготовки стратегического плана.
Организационно-технологическое направление аудита персонала предусматривает проверку документации и анализ показателей деятельности организации, подтверждающих легитимность и эффективность работы. Существенная роль при этом отводится анализу трудовых показателей, характеризующих состояние трудовых ресурсов и кадрового потенциала, эффективность труда, систему оплаты и материального стимулирования труда. Кроме того, важны и показатели движения кадров, использования рабочего времени, производственного травматизма, отношения к работе и степень удовлетворенности трудом.
Социально-психологическое направление аудита персонала - это оценка социально-трудовых отношений с помощью таких показателей, как мотивация деятельности персонала, взаимодействие личных и коллективных интересов, развитие партнерских отношений между работодателями и трудовым коллективом, участие персонала в общественных организациях хозяйствующего субъекта.
Основные функции УП |
||
Формирование кадровой политики |
Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласованности с целями организации, стратегией ее развития, оценка связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями. |
|
Планирование персонала |
Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, оценка программ с точки зрения соответствия целям, орг-культуре, перспективам развития организации. |
|
Набор персонала |
Оценка перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития организации. Оценка адекватности предлагаемых к использованию методов набора с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии и тактике организации. |
|
Отбор персонала |
Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур; анализ изменений кадрового потенциала организации. |
|
Использование персонала |
Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения. |
|
Рекрутинг персонала |
Оценка методов найма персонала, источники и способы покрытия потребностей в персонале, стоимость найма, обеспеченность вакансий кандидатами; оценка взаимодействия предприятия со службами трудоустройства, института, местными органами власти, конкурентами. |
|
Деловая оценка персонала |
Анализ использования форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения, ее результатов и решений по данным результатам. |
|
Профориентация и адаптация |
Анализ методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности (кол-во уволенных, конфликты в отделах новичков), анализ проблем в периоде адаптации. |
|
Система стимулирования |
Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации; проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения. |
|
Обучение персонала |
Оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирования мотивации к труду, создания благоприятной атмосферы в рабочих группах; разработка и апробация альтернативных программ. |
|
Работа с кадровыми резервами |
Анализ управления деятельности на предприятии; оценка управлением потенциала и определение потребностей в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровыми резервами. |
|
Оценка трудовой деятельности |
Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда; оценка эффективности организации рабочих мест, распределение работ; анализ вложений финансовых средств в этой области; оценка результативности использования методик, адаптация эффективных методик оценки. |
|
Перемещения сотрудников |
Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга; оценка результативности методов планирования карьеры; оценка адекватности программ развития персонала целям, стратегии и состоянию развития организации. |
|
Подготовка руководящих кадров |
Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала. |
|
Мотивация и стимулирование труда |
Анализ использования форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда. |
|
Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации |
Диагностика кадровых процессов и социально - психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу); определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникациях. |
Уровни проведения аудита персонала:
1. Подготовительный.
На этом уровне определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы (приказ, распоряжение), определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.
2. Сбор информации.
В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры.
3. Обработка и анализ информации.
Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами.
4. Заключительный.
На этом уровне готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.
Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
Кадровая политика должна учитывать не только краткосрочные эффекты, но и последствия, к которым приведут те или иные и решения, принимаемые на ее основе, в долгосрочной перспективе. Очень часто решения в отношении персонала, дающие быстрый результат, имеют разрушительные последствия по истечению более длительного периода времени, поэтому необходимо координировать сиюминутные потребности управления персоналом с долгосрочными перспективами. Например, политика "жесткого управления", построенная на ограничениях и санкциях, обеспечивает соблюдение работниками трудовой дисциплины, но в итоге приводит к селекции на предприятии исполнительных и дисциплинированных посредственностей, согласных с запретами и наказаниями, что, в конечном счете, снижает эффективность деятельности предприятия.
Руководители нередко забывают о том, что управление персоналом требует системного подхода, в результате чего их "лоскутные" изменения не дают желаемого эффекта. Например, предприятие реорганизует свою организационную структуру для того, чтобы освободить руководителей от рутинных функций, и дать им возможность реализовать свой предпринимательский потенциал. Однако, при этом, самих управленцев не оценивают на наличие необходимых предпринимательских качеств, не перестраивают систему их обучения и материального стимулирования. И, в итоге, новые направления деятельности и стратегии, позволяющие предприятию гибко адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды, так и не появляются. Дело все в том, что изменение любого элемента системы управления персоналом, требует изменений и во всех других элементах управления кадровым ресурсом.
Задача, которую решает система управления персоналом - использовать потенциал, как каждого отдельно взятого работника, так и потенциал всего коллектива предприятия максимально эффективно, то есть реализовать цели бизнеса с оптимальным соотношением полученного результата к вложенным в сотрудников ресурсам, а рассуждения вроде "почему бы не сделать приятное сотрудникам" - не могут быть аргументами при принятии кадровых решений. Для эффективного производственного процесса необходим баланс качества трудового ресурса и его стоимости. Использовать ресурс более высокого качества, соответственно имеющий большую стоимость, также нерационально, как и дешевый ресурс, дающий более низкий результат.
Некоторые руководители (в основном частных предприятий) считают, что трудовое законодательство на их предприятие не распространяется, и они могут поступать с работниками так, как им вздумается. И они чувствуют в этом отношении себя достаточно свободно до тех пор, пока какой-нибудь принципиальный сотрудник не решит отстоять свои интересы и не инициирует инспекцию выполнения предприятием трудового законодательства контролирующими органами. Степень соблюдения работодателем трудового законодательства в дальнейшем зависит от соотношения величины штрафа и выгод, которые получает собственник от несоблюдения норм закона.
Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди - кадровый ресурс предприятия, одним из важнейших требований, предъявляемых к кадровой политике, является ее возможность способствовать быстрому внедрению инноваций, обеспечивающих соответствие организации условиям внешней среды. Поэтому разработка и внедрение кадровой политики - это эволюционный процесс. Кадровая политика может дорабатываться по мере реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.
Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы управления персоналом, помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.
Управление персоналом призвано обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации. Менеджер, налаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, определяющие поведение человека в организации и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять методы эффективного управления людьми.
Главная функция управления персоналом - это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации. Таким образом, руководство персоналом и управление им теснейшим образом взаимосвязаны. В современном мире наблюдается тенденция к их сближению, интеграции. Однако, эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, различаясь функционально и институционально.
И хотя служба управления персоналом может испытывать нехватку, как экспертов, так и ресурсов для того, чтобы ревизовать общую стратегию фирмы и ее гармонию с внешней окружающей средой, взаимоотношение стратегии фирмы с окружающей средой нельзя игнорировать. Профессионалы в области управления персоналом должны оценить соответствие стратегии фирмы кадровой политике и практике ее реализации.
1. "Аудит и контроллинг персонала организации". Учебное пособие. Под редакцией профессора П.Э. Шлендера. - М.: "Вузовский учебник", 2007.
Стратегическое планирование как одна из основных функций менеджмента, представляющая собой процесс определения целей организации, а так же путей их достижения. Цели и задачи управленческого аудита и понятие контроллинга системы управления персоналом.
контрольная работа , добавлен 27.11.2010
Понятие, сущность и назначение кадрового аудита. Методология, виды и этапы, а также направления проведения данного процесса. Общая характеристика и анализ деятельности предприятия, специфические черты системы оценки персонала на вакантные рабочие места.
дипломная работа , добавлен 07.10.2015
Персонал как важнейший фактор, обеспечивающий прибыльность деятельности фирмы. Сущность аудита персонала. Влияние его результатов на эффективность работы персонала организаций. Место бюджета затрат на оплату труда в общей системе бюджетов на предприятии.
контрольная работа , добавлен 11.02.2014
Основные показатели и цели аудита увольнений. Затраты на адаптацию. Миссия аудита увольнений. Анализ показателей и причин движения и постоянства персонала. Баланс движения кадров. Управление увольнением персонала на примере магазина ИП "Радченко".
курсовая работа , добавлен 13.12.2013
Сущность и задачи кадрового аудита; его роль в процессе управления персоналом. Описание целей проведения экспертизы внутрикорпоративных коммуникаций. Разработка стратегии имиджевого позиционирования фирмы. Разновидности и специфика репутационного аудита.
курсовая работа , добавлен 07.05.2011
Краткая характеристика и основные направления деятельности образовательного учреждения. Анализ персонала учреждения. Рекомендации по организации кадрового аудита для повышения эффективности подбора и отбора персонала в МБОУ "СОШ № 1" округа Муром.
курсовая работа , добавлен 01.06.2014
Сущность процесса профессионального развития, схемы его реализации в компаниях. Цели, задачи и этапы процесса проведения аудита развития персонала, его инструментарий и процедуры. Категории сотрудников компании и анализ системы обучения персонала.
контрольная работа , добавлен 21.06.2010
Понятие управленческого консультирования. Направления управленческого консультирования в социальной сфере, этапы процесса консультирования. Стадии и направленность управленческого консультирования. Разработка и внедрение решений, подведение итогов.
реферат , добавлен 14.10.2016
Контроллинг как инструмент управления предприятием. Внутренний аудит, его особенности. Методы проведения контроллинга качества внутреннего аудита на ОАО "ВАСО". Разработка бюджета продаж и бюджета производства. Расчет затрат по экономическим элементам.
курсовая работа , добавлен 09.06.2015
Сущность деловой оценки персонала и ее роль в управлении организацией. Цели аудита трудовых ресурсов. Мотивация труда работников. Использование результатов проведения деловой оценки персонала на ООО "Ювелир-Карат", анализ существующих проблем, их решение.
Для успешной и эффективной деятельности предприятия необходима слаженная и грамотная работа всего персонала. Оценить кадровый потенциал предприятия позволяет аудит и контроллинг персонала.
Своевременный аудит и контроллинг системы управления персоналом:
позволяет избежать типичных ошибок крупных организаций, когда в связи с ростом они теряют управляемость;
избежать бюрократизации управления; сократить издержки на содержание неэффективного персонала;
внести коррективы в корпоративную культуру;
усовершенствовать и беспроблемно внести изменения в систему мотивации персонала в соответствии с новыми целями и задачами организации;
повысить эффективность управления; разработать план стратегических и тактических изменений в организации для повышения ее управляемости и эффективности.
Управление персоналом на предприятии следует понимать как процесс, охватывающий все основные фазы:
планирование;
контроль;
регулирование.
Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала.
Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.
В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии.
Основной задачей контроллинга персонала является систематическая и интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений. Обычно выделяют следующие базисные функции контроллинга персонала:
информационно-обеспечивающая - это построение информационной системы, которая систематически охватывает все необходимые данные: потенциал производительности, затраты на персонал и т.д.
плановая - получение прогнозной, целевой и нормативной информации;
управляющая - разработка и координация мероприятий для устранения негативных отклонений (предложения по улучшению);
контрольно-аналитическая - измерение степени достижения цели, анализ отклонений.
Для реализации перечисленных выше функций контроллинга персонала должны решаться следующие задачи:
предоставление информации, сервиса и услуг;
проведение контроля эффективности использования персонала;
определение потребности в персонале в тактическом, стратегическом и оперативном аспектах;
развитие персонала, привлечение, стимулирование и увольнение персонала, а также менеджмент затрат на персонал.
В контроллинге персонала, являющемся частью функций контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления. Стратегический контроллинг персонала должен увязывать перспективы в области персонала со стратегией управления предприятием. Задачи стратегического контроллинга персонала:
формирование концепции развития персонала;
отслеживание тенденций в области требований к персоналу;
контроль реализации стратегии по персоналу.
Оперативный контроллинг персонала ориентируется на цели стратегического планирования персонала и реализует требуемые мероприятия. На оперативном уровне на первом плане стоит задача экономической эффективности персонала.
Задачами оперативного контроллинга персонала являются:
привлечение персонала;
развитие персонала;
руководство персоналом;
сервис для персонала;
маркетинг персонала;
мотивация персонала;
увольнение персонала.
Информация о персонале и показатели в системе контроллинга персонала собираются в единую информационную базу, упорядочиваются и документируются. Информационная система контроллинга персонала служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи информации о персонале и рабочих местах. Для обеспечения руководства предприятия, сотрудников отдела персонала и представителей рабочих коллективов необходимой информацией используются соответствующие технические, методические и организационные средства. Это позволяет информационно и аналитически поддерживать целевые задачи руководства предприятия в целом и менеджеров по персоналу.
Организационно служба контроллинга персонала (СКП) может позиционироваться на предприятии в следующих конфигурациях:
СКП является частью централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что специфическое мышление руководства службы контроллинга, ориентированное в большей степени на экономико-финансовый учет и отчетность, не позволит создать систему контроллинга персонала, учитывающую особенности менеджмента персонала;
СКП является штабной структурой, подчиняющейся непосредственно руководителю предприятия. Это в принципе разумное решение может привести к активному неприятию и бойкотированию работы СКП со стороны службы персонала;
СКП структурно входит в службу персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития персонала. Но существует опасность того, что контроллинг персонала потеряет свою особую роль - осуществлять координацию и информационную поддержку других подразделений в сфере управления персоналом;
СКП является штабной структурой, подчиняющейся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.
В перспективе работа с персоналом будет все более децентрализованной, что приведет к необходимости повышения уровня централизации и стандартизации менеджмента персонала. При этом контроллинг персонала не должен превращаться в механистическую систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из систем финансового и управленческого учета.
Рассмотрим инструменты контроллинга персонала. Контроллинг потерь рабочего времени как составная часть всех вышеприведенных задач должен согласовываться с другими мероприятиями контроллинга персонала.
Основными направлениями контроллинга потерь рабочего времени являются:
постановка цели, например сокращение процента потерь рабочего времени в производстве на 10% в течение двух лет;
сбор текущей информации о работе персонала, например причины невыхода на работу или низкой производительности и т.п.;
представление результатов анализа работы персонала руководству и участие в обсуждении проблем;
контроль и реализация принципа обратной связи путем опроса сотрудников;
обсуждение результатов проведенных мероприятий относительно их соответствия поставленным целям.
При оценке эффективности работы персонала могут использоваться как количественные, так и качественные оценки. Сравнение по количественным показателям может осуществляться в динамике внутри предприятия. Примером такого метода оценки может служить японская система внутрипроизводственного сравнения Kaizen. Для сравнения с другими предприятиями целесообразно использовать такие инструменты, как бенчмаркинг и др. Метод бенчмаркинг предполагает сравнение и по количественным, и по качественным показателям. Для измерения и оценки качественных показателей в системе контроллинга персонала целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Дли установления зависимости между результатом работы предприятия и данными по персоналу могут использоваться методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа.
Измерение и оценка реализованных мероприятий и результатов работы персонала выполняются с помощью системы отдельных и комплексных показателей. Как известно, показатели служат для того, чтобы в численном виде кратко и точно информировать руководство о реализации целей предприятия в области персонала. При этом с помощью показателей можно одновременно контролировать на предприятии реализуемые мероприятия и процессы.
Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.
Цель аудита персонала - это оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Задачи аудита персонала:
определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;
выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;
определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;
выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.
Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов:
профессионализм;
независимость;
достоверность;
честность;
объективность;
сопоставимость с международным правом.
Аудиту подлежат три основные области:
процессы - управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;
структуры - эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам;
персонал - качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.
Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации.
К ним можно отнести следующие показатели:
анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;
анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;
оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);
диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.
Основные параметры аудита кадровых процессов представлены в Таблице 1.1.
Таблица 1.1 - Основные параметры аудита кадровых процессов
Кадровые процессы |
|
1. Планирование трудовых ресурсов |
Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале Оценка программ с точки зрения соответствия целям, перспективам развития организации |
2. Набор персонала |
Оценка перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития организации Оценка адекватности предлагаемых к использованию методов набора с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии и тактике организации |
3. Отбор персонала |
Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур Анализ изменений кадрового потенциала организации |
4. Адаптация персонала |
Оценка эффективности имеющихся методов адаптации персонала Выявление проблем, возникающих в период адаптации |
5. Система стимулирования |
Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения |
6. Обучение персонала |
Оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирования мотивации к труду, создания благоприятной атмосферы в рабочих группах Разработка и апробация альтернативных программ |
7. Оценка трудовой деятельности |
Оценка результативности использования методик Адаптация эффективных методик оценки |
8. Перемещения сотрудников |
Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга Оценка результативности методов планирования карьеры Оценка адекватности программ развития персонала целям, стратегии и состоянию развития организации |
9. Подготовка руководящих кадров |
Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала |
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации |
Диагностика кадровых процессов и социально - психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникациях |
Этапы аудита персонала:
подготовительный - определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы, определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации;
этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, осуществляется предварительная обработка статистических данных;
этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами;
заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.
По результатам аудита можно оценить:
коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
качественную структуру управленческого персонала;
потребность в обучении;
социально-психологический климат;
инновационный потенциал;
основные источники сопротивления изменениям;
распределенность персонала в рамках организации.
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Определяющим фактором развития производства являются кадры предприятия, непосредственно выполняющие те или иные функции хозяйственной деятельности. Кадры - это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на фирме и входящих в его списочный состав. Персонал организации - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.
Актуальность темы: в современных условиях жесткой конкуренции любое предприятие вынуждено адаптироваться к рыночным условиям. Но рынок не стоит на месте - он постоянно изменяется, предъявляя новые требования к работе предприятия, к его бизнес процессам. Поэтому все большую актуальность приобретает управление персоналом, который должен постоянно развиваться с целью овладения современными бизнес процессами.
Предприятия самостоятельно разрабатывают и утверждают формы и системы оплаты труда тарифные ставки и оклады на предприятиях могут использоваться в качестве ориентиров для дифференциации оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности условий выполняемых ими работ. Основными системами оплаты труда являются повременная и сдельная.
контроллинг аудит персонал кадровый
Принцип информатизации работы с персоналом предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.
По структуре (удельному весу каждого элемента рабочей силы) кадры подразделяются на рабочих, специалистов, технических исполнителей и руководителей (объединенные в группу служащих), а также работники охраны (имущества, секретов и руководителей), младший обслуживающий персонал и учеников. К рабочим относятся физические лица, непосредственно занятые созданием продуктов труда на производстве. Рабочие по способу участия в производственном процессе делятся на основных и вспомогательных. Основные рабочие либо непосредственно (гончар, столяр, каменщик), либо с помощью орудий труда (токарь, фрезеровщик, портной и т.д.) воздействуют на предмет труда с целью получения продукта труда. Вспомогательные рабочие обеспечивают основных рабочих сырьем, материалом, топливом, энергией, транспортными услугами и т.д., т.е. являются помощниками основных рабочих, обеспечивая рабочее место всем необходимым.
К специалистам относят работников, занятых подготовкой производства, инженерным сопровождением хода производства и реализацией продуктов труда. Технические исполнители - это работники, обеспечивающие работу специалистов. Руководители осуществляют управленческие функции в подразделениях предприятия и в целом по предприятию. К ним относятся также главные специалисты, заместители руководителей, начальники, управляющие, заведующие и т.п. Работники охраны обеспечивают функции защиты имущества, секретов от несанкционированного пользования и воровства, а руководителей защищают от угроз насилия и физического уничтожения. Младший обслуживающий персонал осуществляет уборку помещений, обслуживание мест общего пользования и т.д. Ученики необходимы предприятию для пополнения рабочих кадров и для замены выбывающих по возрасту и по другим причинам.
Качественная характеристика кадров заключается в профессиональном и квалифицированном выполнении работ. Профессия - род трудовой деятельности, требующий специальной подготовки и являющийся источником существования. В каждой профессии выделяются специальности. Например, профессия слесарь - специализация слесарь-сантехник, или профессия экономист - специализация бухгалтерский учет. Квалификация - степень умелости, характеризуется номером разряда (1-й, 2-й, 3-й и т.д.) или категорий (1-я, 2-я, 3-я), или классностью (3-й, 2-й, 1-й, высший).
Определение потребности в кадрах ведется раздельно по группам персонала. Численность промышленно-производственного персонала определяется по каждой категории работающих. При планировании численности рабочих определяются списочный и явочный состав. В списочный состав входят все постоянные, сезонные и временные работники. Явочный состав - число рабочих, которые должны находиться на работе в данную смену. Исходными данными для планирования численности рабочих обычно служат объемы производства, трудоемкость производственной программы, штатные расписания, нормы обслуживания, балансы рабочего времени одного среднесписочного рабочего, графики сменности. Баланс рабочего времени характеризует среднее количество дней и часов, которое может отработать один рабочий в плановом периоде.
Служащие - это руководители и специалисты. Руководители и специалисты осуществляют функции общего управления и технического руководства. К специалистам относят работников, имеющих высшее или специальное среднее образование. Для отдельных профессий требуется высшее образование. Для других профессий образование может быть как высшим, так и средним специальным. По уровню образования специалисты подразделяются на категории.
Численность служащих определяется на основе штатного расписания, при разработке которого учитываются отраслевые нормативы численности, типовые структуры аппарата управления, сложившаяся практика формирования штата служащих. Если на предприятии при планировании потребности в персонале сначала рассчитывают его численность исходя из планируемого уровня производительности труда, а затем - численность рабочих, то численность служащих определяется остаточным методом - как разность между плановой численностью всего персонала и плановой численностью рабочих. На практике чаще всего используется нормативный метод. Норматив численности служащих устанавливается в процентах от численности рабочих или в виде определенного соотношения между численностью служащих и численностью рабочих. При расчете численности служащих также применяют экспертный метод, метод аналогии и метод экстраполяции.
Коэффициент соотношения плановой и фактической численности характеризует степень обеспечения объема выпуска продукции численностью персонала при плановом уровне производительности труда. Если плановая численность персонала превышает фактическую, то необходимо либо разработать дополнительные мероприятия по обеспечению роста производительности труда, либо предусмотреть дополнительный набор кадров. Если плановая численность меньше фактической, то необходимо либо предусмотреть пути увеличения объема выпуска и реализации продукции, либо разработать мероприятия по сокращению кадров.
Информация о персонале и показатели в системе контроллинга персонала собираются в единую информационную базу, упорядочиваются и документируются. Информационная система контроллинга персонала служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи информации о персонале и рабочих местах. Для обеспечения руководства предприятия, сотрудников отдела персонала и представителей рабочих коллективов необходимой информацией используются соответствующие технические, методические и организационные средства. Это позволяет информационно и аналитически поддерживать целевые задачи руководства предприятия в целом и менеджеров по персоналу.
При оценке эффективности работы персонала могут использоваться как количественные, так и качественные оценки. Сравнение по количественным показателям может осуществляться в динамике внутри предприятия. Примером такого метода оценки может служить японская система внутрипроизводственного сравнения Kaizen. Для сравнения с другими предприятиями целесообразно использовать такие инструменты, как бенчмаркинг и др. Метод бенчмаркинг предполагает сравнение и по количественным, и по качественным показателям. Для измерения и оценки качественных показателей в системе контроллинга персонала целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Дли установления зависимости между результатом работы предприятия и данными по персоналу могут использоваться методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа.
Измерение и оценка реализованных мероприятий и результатов работы персонала выполняются с помощью системы отдельных и комплексных показателей. Как известно, показатели служат для того, чтобы в численном виде кратко и точно информировать руководство о реализации целей предприятия в области персонала. При этом с помощью показателей можно одновременно контролировать на предприятии реализуемые мероприятия и процессы.
Кадровые процессы |
||
1. Планирование трудовых ресурсов |
Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале Оценка программ с точки зрения соответствия целям, перспективам развития организации |
|
2. Набор персонала |
Оценка перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития организации Оценка адекватности предлагаемых к использованию методов набора с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии и тактике организации |
|
3. Отбор персонала |
Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур Анализ изменений кадрового потенциала организации |
|
4. Адаптация персонала |
Оценка эффективности имеющихся методов адаптации персонала Выявление проблем, возникающих в период адаптации |
|
5. Система стимулирования |
Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения |
|
6. Обучение персонала |
Оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирования мотивации к труду, создания благоприятной атмосферы в рабочих группах Разработка и апробация альтернативных программ |
|
7. Оценка трудовой деятельности |
Оценка результативности использования методик Адаптация эффективных методик оценки |
|
8. Перемещения сотрудников |
Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга Оценка результативности методов планирования карьеры Оценка адекватности программ развития персонала целям, стратегии и состоянию развития организации |
|
9. Подготовка руководящих кадров |
Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала |
|
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации |
Диагностика кадровых процессов и социально - психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникациях |
Этапы аудита персонала:
подготовительный - определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы, определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации;
этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, осуществляется предварительная обработка статистических данных;
этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами;
заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.
По результатам аудита можно оценить:
коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
качественную структуру управленческого персонала;
потребность в обучении;
социально-психологический климат;
инновационный потенциал;
основные источники сопротивления изменениям;
распределенность персонала в рамках организации.
В Таблицах 2.1, 2.2 и 2.3 представлены исходные данные, для выполнения практической части курсовой работы. По этим сведениям проводится анализ целесообразности перехода от окладно-премиальной системы оплаты труда к системе комиссионных вознаграждений. На основе проведенных расчетов и анализа делается вывод о наиболее выгодной системе для работодателя оплаты труда.
Должность |
Оклад, руб. |
Объем продаж, по плану, руб. |
||
Главный менеджер |
||||
Менеджер 1 |
||||
Менеджер 2 |
||||
Менеджер 3 |
||||
Менеджер 4 |
Таблица 2.2 - Фактические показатели результатов деятельности
Таблица 2.3 - Система оплаты труда на комиссионной основе
Должность |
Оклад, руб. |
Процент премии от объема продаж, % |
Объем продаж, по плану, руб. |
Величина премии, руб. |
Всего, руб. |
|
Главный менеджер |
||||||
Менеджер 1 |
||||||
Менеджер 2 |
||||||
Менеджер 3 |
||||||
Менеджер 4 |
||||||
Таким образом, плановый ФЗП при окладно-премиальной системе составит 221 000 руб.
Для того, чтобы рассчитать суммарное значение величины фонда заработной платы по факту, необходимо найти величину фактически начисленной заработной платы по каждому сотруднику. Определим оклад для тех сотрудников, которые отработали неполный месяц: менеджер 2 отработал 20 дней; менеджер 3 отработал 15 дней; менеджер 4 отработал 15 дней. Оклад менеджера 2 составит:
Оклад менеджера 3 составит:
Оклад менеджера 4 составит:
Фактическое начисление заработной платы для главного менеджера составит:
Фактическое начисление заработной платы для менеджера 1 составит:
Фактическое начисление заработной платы для менеджера 2 составит:
Фактическое начисление заработной платы для менеджера 3 составит:
Фактическое начисление заработной платы для менеджера 4 составит:
Суммарное значение фактического ФЗП при окладно-премиальной системе рассчитывается путем сложения величины зарплат всех менеджеров:
Таким образом, на основе полученных значений в Таблице 2.5 представлен фактический ФЗП при окладно-премиальной системе.
Таблица 2.5 - Фактический ФЗП при окладно-премиальной системе
Должность |
Процент премии от объема продаж, % |
Объем продаж, по факту, руб. |
Величина премии, руб. |
Всего, руб. |
||
Главный менеджер |
||||||
Менеджер 1 |
||||||
Менеджер 2 |
||||||
Менеджер 3 |
||||||
Менеджер 4 |
||||||
Таким образом, фактический ФЗП при окладно-премиальной системе составит 190 873 руб. На Рисунке 2.1 представлено сравнение планового и фактического ФЗП при окладно-премиальной системе оплаты труда.
Рисунок 2.1 - Диаграмма сравнения планового и фактического ФЗП при окладно-премиальной системе оплаты труда
Таким образом, суммарное значение величины планового фонда заработной платы больше фактического фонда заработной платы.
Абсолютное отклонение величины фактического ФЗП по сравнению с плановым ФЗП составит:
Относительное отклонение величины фактического ФЗП по сравнению с плановым ФЗП составит:
Таблица 2.6 - Анализ ФЗП при окладно-премиальной системе
Фактический фонд заработной платы снизился на 30 127 руб., что составляет 13,63% от планового уровня.
Рассчитаем величину абсолютного и относительного отклонения величины социальных отчислений во внебюджетные фонды при ставке 30%.
Величина плановых социальных отчислений во внебюджетные фонды при ставке 30% составит:
Величина фактических социальных отчислений во внебюджетные фонды при ставке 30% составит:
Абсолютное отклонение величины социальных отчислений во внебюджетные фонды при ставке 30% составит:
Относительное отклонение величины социальных отчислений во внебюджетные фонды при ставке 30% составит:
Таким образом, на основе полученных значений в Таблице 2.7 представлен анализ социальных отчислений.
Таблица 2.7 - Анализ социальных отчислений
Таким образом, фактические социальные отчисления меньше плановых на 9 038 руб., т.е. на 13,63%. Рассчитаем возможную величину заработной платы для каждого сотрудника на основе планового значения объема продаж.
Возможная величина заработной платы главного менеджера на основе планового значения объема продаж составит:
Возможная величина заработной платы менеджера 1 на основе планового значения объема продаж составит:
Возможная величина заработной платы менеджера 2 на основе планового значения объема продаж составит:
Возможная величина заработной платы менеджера 3 на основе планового значения объема продаж составит:
Возможная величина заработной платы менеджера 4 на основе планового значения объема продаж составит:
Суммарное значение возможной плановой величины фонда заработной платы при комиссионной системе оплаты труда составит:
Таким образом, на основе полученных значений в Таблице 2.8 представлен возможный плановый ФЗП при комиссионной системе вознаграждения.
Таблица 2.8 - Возможный плановый ФЗП при комиссионной системе вознаграждения
Должность |
Объем продаж, по плану, руб. |
|||
Главный менеджер |
||||
Менеджер 1 |
||||
Менеджер 2 |
||||
Менеджер 3 |
||||
Менеджер 4 |
||||
Таким образом, возможный плановый ФЗП при комиссионной системе вознаграждения составит 277 000 рублей.
Рассчитаем возможную величину заработной платы для каждого сотрудника при новой системе оплаты труда на основе фактического значения объема продаж.
Возможная величина заработной платы главного менеджера при новой системе оплаты труда на основе фактического значения объема продаж составит:
Возможная величина заработной платы менеджера 1 на основе фактического значения объема продаж составит:
Возможная величина заработной платы менеджера 2 на основе фактического значения объема продаж составит:
Возможная величина заработной платы менеджера 3 на основе фактического значения объема продаж составит:
Возможная величина заработной платы менеджера 4 на основе фактического значения объема продаж составит:
Возможный фактический фонд заработной платы при комиссионной системе вознаграждения составит:
Таким образом, на основе полученных значений в Таблице 2.9 представлен возможный фактический ФЗП при комиссионной системе вознаграждения при достижении фактических объемов продаж.
Таблица 2.9 - Возможный фактический ФЗП при комиссионной системе вознаграждения при достижении фактических объемов продаж
Должность |
Процент вознаграждения, % от объема продаж |
Возможный фактический объем продаж, руб. |
Величина заработной платы, руб. |
|
Главный менеджер |
||||
Менеджер 1 |
||||
Менеджер 2 |
||||
Менеджер 3 |
||||
Менеджер 4 |
||||
Таким образом, возможный фактический ФЗП при комиссионной системе вознаграждения составит 216 000 рублей. Суммарное значение величины планового фонда заработной платы больше фактического фонда заработной платы (Рисунок 2.2).
Рисунок 2.2 - Диаграмма сравнения планового и фактического ФЗП при комиссионной системе вознаграждения
Абсолютное отклонение плановых ФЗП при различных системах оплаты труда составит:
Относительное отклонение плановых ФЗП составит:
Абсолютное отклонение фактических ФЗП при различных системах оплаты труда составит:
Относительное отклонение фактических ФЗП при различных системах оплаты труда составит:
В Таблице 2.10 представлен сравнительный анализ ФЗП.
Таблица 2.10 - Сравнительный анализ ФЗП
Показатель |
Величина |
|
Плановый ФЗП при окладно-премиальной системе оплаты труда, руб. |
||
Возможный плановый ФЗП при комиссионной системе оплаты труда, руб. |
||
Абсолютное отклонение величины плановых ФЗП, руб. |
||
Относительное отклонение величины плановых ФЗП, % |
||
Фактический ФЗП при окладно-премиальной системе оплаты труда, руб. |
||
Возможный фактический ФЗП при комиссионной системе оплаты труда, руб. |
||
Абсолютное отклонение величины фактического ФЗП, руб. |
||
Относительное отклонение величины фактического ФЗП, % |
Таким образом, возможный плановый ФЗП при комиссионной системе оплаты труда больше планового ФЗП при окладно-премиальной системе оплаты труда на 56 000 руб., т.е. на 25,34% (Рисунок 2.3).
Рисунок 2.3 - Диаграмма сравнения планового ФЗП при окладно-премиальной и комиссионной системе оплаты труда
Возможный фактический ФЗП при комиссионной системе оплаты труда больше фактического ФЗП при окладно-премиальной системе оплаты труда на 25 127 руб., т.е. на 13,16% (Рисунок 2.4).
Рисунок 2.4 - Диаграмма сравнения фактического ФЗП при окладно-премиальной и комиссионной системе оплаты труда
На основе проведенных расчетов можно сделать вывод, что наиболее выгодной системы для работодателя оплаты труда будет окладно-премиальная, т.к. плановый и фактический ФЗП меньше, чем при комиссионной системе оплаты труда. По плану он сэкономит 56 000 рублей, а фактически 25 127 рублей.
Также можно сделать вывод о том, что для работников более выгодна комиссионная система оплаты труда, т.к. их заработная плата будет выше, чем при окладно-премиальной системе вознаграждения.
Из проведенного анализа целесообразности перехода от окладно-премиальной системы оплаты труда к системе комиссионных вознаграждений можно сделать вывод, что наиболее выгодной системы для работодателя оплаты труда будет окладно-премиальная, т.к. плановый и фактический ФЗП меньше, чем при комиссионной системе оплаты труда. По плану он сэкономит 56 000 рублей, а фактически 25 127 рублей.
Стратегическое планирование как одна из основных функций менеджмента, представляющая собой процесс определения целей организации, а так же путей их достижения. Цели и задачи управленческого аудита и понятие контроллинга системы управления персоналом.
контрольная работа , добавлен 27.11.2010
Аудит персонала как форма диагностического исследования. Основные параметры аудита кадровых процессов. Трудовой потенциал: понятие, характеристика. Капитальный ремонт и испытание скважин на продуктивность. Анализ трудового потенциала ООО "Х-бурение".
курсовая работа , добавлен 12.01.2013
Персонал как важнейший фактор, обеспечивающий прибыльность деятельности фирмы. Сущность аудита персонала. Влияние его результатов на эффективность работы персонала организаций. Место бюджета затрат на оплату труда в общей системе бюджетов на предприятии.
контрольная работа , добавлен 11.02.2014
Теоретические основы оплаты труда персонала. Оплата труда работников в системе управления. Объективные предпосылки создания системы оплаты труда и организация оплаты труда на предприятии. Совершенствование организации оплаты труда в ОАО "ОТП Банк".
дипломная работа , добавлен 17.06.2009
Понятие, сущность и функции заработной платы. Формирование, основные принципы организации и регулирования системы оплаты труда. Структура и состав фонда заработной платы, варианты мотивации персонала; стратегия, приоритеты и методы совершенствования.
контрольная работа , добавлен 31.01.2011
Понятие и критерии оценки обеспеченности современного предприятия персоналом. Порядок и закономерности проведения аудита данной категории, разработка практических рекомендаций по его совершенствованию. Управление адаптацией персонала организации.
курсовая работа , добавлен 08.12.2015
Теоретические основы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ и оценка зарубежного и отечественного опыта по организации и стимулированию труда персонала организации на примере США и РФ. Особенности стимулирования труда системой вознаграждений.
курсовая работа , добавлен 06.05.2010
Изучение основных целей аудита рабочих мест - определения проблем использования персонала. Методы измерения производительности труда – объема продукции на единицу затраченного на его производство труда. Аудит укомплектованности и развития персонала.
контрольная работа , добавлен 16.11.2010
Базовые понятия в экономическом анализе вознаграждения персонала организации. Корпоративная система оплаты труда работников. Перечень выплат и льгот, включаемых в состав вознаграждения персонала. Анализ динамики и структуры задолженности по зарплате.
дипломная работа , добавлен 13.02.2016
Понятие заработной платы работников и принципы ее организации в современных условиях. Состав и структура ее фонда. Анализ форм оплаты труда и просроченной задолженности по зарплате. Смешанная система оплаты как наиболее гибкая модель мотивации персонала.
Введение
1. Аудит персонала
1.1 Организация как объект аудита
1.2 Аудит как форма диагностического исследования
2. Управленческий аудит
2.1 Цели и задачи управленческого аудита
2.2 Организационные основы управленческого аудита
3. Контроллинг системы управления персоналом организации
3.1 Контроллинг: основные понятия, цели и задачи
Заключение
"Управление представляет собой не то что
иное, как настаивание других людей
Ли Яккока.
Контрольная работа посвящена рассмотрению организации, как объекта аудита и контроллинга персонала. В силу развития экономики основным звеном является предприятие, где осуществляется производство продукции, происходит непосредственная связь работника со средствами производства. Ключевой же фигурой выступает предприниматель и его "организация, как объект аудита и контроллинга персонала". Одним из способов внешней оценки внешней деятельности организации, и в частности, анализа трудовых показателей является создание особого направления аудиторской деятельности- аудита персонала. Аудит используется для оценки финансовой деятельности организации. А так же является проверкой отдельных сфер трудовой деятельности: по нормированию труда, по организации рабочих мест, по охране труда, управлению персоналом и т.д., которые позволяют минимально контролировать состояние трудовой сферы.
Аудит персонала позволяет убедиться, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а организация и условия труда соответствуют требованиям законодательства. Таким образом, аудит персонала представляет собой предпринимательскую деятельность по осуществлению независимых проверок экономических субъектов в сфере труда и трудовых отношений. Основная его цель – оценка деятельности экономического субъекта в сфере труда и трудовых отношений, установление соответствия применяемых экономическим субъектом форм и методов организации трудовой деятельности и трудовых отношений законодательным и правовым актам, действующим в РФ, а так же выработка на основании результатов проверок предложений по оптимизации организации трудовой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим субъектом.
Источники информации: источники СМИ, учебной литературы.
Представлен библиографический
список, в который включено 10 источников, что стало теоретической базой
исследования.
Рассмотрев суть курсовой работы на тему, "Организация, как объект аудита и контроллинга персонала", позволило понять что, управленческий аудит основан на методологии, на получении и изучении необходимой информации. Эффективность управленческого аудита зависит от профессионализма проводящих его специалистов.
Необходимость аудита персонала
– результат понимания, что сфера управления персоналом требует специальных
знаний. Аудит позволяет обнаружить и убрать слабые места в системе управления персоналом
до того, как они значимо скажутся на выживаемости организации при изменении
внешней ситуации на рынке. Поэтому аудит должен использоваться в качестве
управления.
1. Кибанов А.Я. "Основы управления персоналом", изд-во "Инфра-М"., М., 2003.
2. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. "Аудит и контроллинг персонала", изд-во "Экзамен", 2002.
3. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю. и др., "Новые технологии управления персоналом", изд-во "Речь", Санкт –Петербург, 2003.
kontakt-info.ru - Бизнес идеи - Kontaktinfo