Сложности бюджетирования затрат на персонал. Планирование HR-бюджета на персонал Hr бюджет на подбор персонала

"Отдел кадров коммерческой организации", 2009, N 11

Бюджетирование расходов на персонал: первые шаги

Не секрет, что для многих HR-специалистов бюджетирование расходов на персонал, а иногда и планирование работы своего отдела на период до года остаются недостижимыми вершинами профессионализма. Очень часто это не вина данного конкретного персональщика, а показатель уровня развития бизнеса или организации. Просто нет потребности в подобных формах работы или понимания их необходимости. В результате новый сотрудник (или целая бригада) нужен "уже вчера", но денег на мероприятия по подбору персонала нет, и непонятно, когда они появятся.

Поможет ли внедрение бюджетирования в такой ситуации? Многие кадровики, умудренные горьким опытом, приведут целый ряд оснований, почему не стоит "в это ввязываться": как-то раньше работали и без этого; свободного времени (сотрудников) нет; затруднительно убедить менеджеров среднего звена и "топов", что это нужно, и контролировать работу на новом направлении; мы будем виноватыми, если что-то не заработает или заработает не так; и т.д. и т.п. Результат не гарантирован, а вот дополнительная работа и проблемы неизбежны. Но так ли это? Попробуем разобраться, сопоставить издержки и результаты, плюсы и минусы...

Бюджет и бюджетирование: немного теории

Планирование, как известно, является действенным средством достижения целей организации. В современных условиях оно стало одним из самых главных звеньев менеджмента. В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом "бюджет". На многих отечественных предприятиях наряду с понятием "разработка бюджетов" используется термин "бюджетирование". Бюджет рассматривается как финансовый план, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, то есть прогноз будущих финансовых операций. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимально распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития и избежать кризисных ситуаций. Материальным воплощением такого плана, бюджета, является директивный документ, представляющий собой перечень планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.

Специалисту по управлению персоналом проще - ему нужно планировать только расходы (в рамках данной статьи мы не будем касаться вопроса расчета прибавочной стоимости человеческого капитала). По сути дела, бюджетирование для HR-ов - это процесс планирования расходов на персонал, контроль за денежными средствами и анализ их расходования. Данный процесс состоит из трех основных этапов:

1. Составления бюджета - планирования расходов на персонал.

2. Исполнения бюджета - учета и контроля расходования средств.

3. Анализа исполнения бюджета.

Бюджет HR-подразделения проектируется на основании ежегодного плана работы с персоналом, который, в свою очередь, составляется с учетом бизнес-плана компании. Проще говоря, вырисовывается следующий алгоритм:

Владелец бизнеса (руководитель) определяет цели компании на конкретный период (миссию компании);

Линейные менеджеры под руководством "топов" выясняют, какие ресурсы (в том числе трудовые) для этого потребуются, что нужно сделать и каких конкретных результатов достичь (бизнес-план);

HR разрабатывает план мероприятий для обеспечения компании адекватными трудовыми ресурсами (план работы с персоналом);

HR же планирует необходимые для реализации плана работы с персоналом мероприятия и рассчитывает их стоимость (бюджет расходов на персонал).

После согласования со всеми заинтересованными лицами и утверждения бюджет обретает силу направляющего локального нормативного акта. В дальнейшем возможна его корректировка.

Зачем бюджетирование компании и лично HR-у?

У бюджетирования три основных цели: прогнозирование, координация и контроль. Как руководство, так и сотрудники в результате внедрения бюджетирования получают существенные выгоды (при условии, что эта работа выполнена добросовестно и без ошибок). Вот далеко не полный перечень выгод:

Возможность детализировать концепцию развития бизнеса;

Четкое планирование финансово-хозяйственной деятельности;

Прогнозирование прибыли;

Информирование сотрудников о планах работы предприятия и координация деятельности его подразделений;

Контроль и оценка эффективности работы руководителей и подразделений;

Заблаговременное выявление потребности предприятия в ресурсах;

Оптимизация финансовых потоков и распределения ресурсов;

Возможность использовать опыт исполнения прежних бюджетов для корректировки работы предприятия в будущем.

Не останется внакладе и служба управления персоналом. Бюджетирование дает ей следующее:

1. Великолепный инструмент планирования работы, сведение к минимуму внезапных заказов на подбор или обучение персонала.

2. Возможность единожды утвердить расходы на мероприятия отдела (службы). Нет необходимости каждый раз обосновывать перед руководством стандартные затраты.

3. Реальное ускорение реализации мероприятий по управлению персоналом. Статьи и суммы расходов уже утверждены, вы сразу же передаете счета в бухгалтерию (конечно, если не выходите за рамки бюджета).

4. Четкую расстановку приоритетов в работе службы по управлению персоналом, наличие системы объективных критериев для ее оценки.

5. Служба по персоналу приобретает больший авторитет у линейных и топ-менеджеров.

6. Очень важно, что HR, используя систему бюджетирования, начинает говорить на языке своих извечных оппонентов в любой организации - финансовой службы и бухгалтерии.

А что же затрудняет внедрение системы бюджетирования?

1. Сложность и затратность.

2. При низком уровне развития коммуникаций и вообще корпоративной культуры бюджетирование не окажет положительного влияния на мотивацию и результаты работы, а будет восприниматься как средство контроля и оценки деятельности работников.

3. Бюджет требует высокой производительности труда от сотрудников, которые, напротив, стремятся минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а следовательно, снижает эффективность работы.

4. Если бюджет составляется раз в год, это в значительной степени подавляет инициативу сотрудников: рассмотрение многих проектов и идей будет переноситься на момент рассмотрения бюджета на следующий год.

5. Возможно формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет характеризоваться подтасовками фактов в целях выдвижения лучших бюджетных планов, ростом недоверия и ухудшением отношений между подразделениями.

6. Большинство специалистов по HR не имеют экономической подготовки или имеют слабую и внутренне сопротивляются внедрению бюджетирования, опасаясь не справиться.

Разработка бюджета расходов на персонал

Если все же принято решение о внедрении на предприятии бюджетирования, с чего же начать? В идеале порядок работы по формированию бюджета компании должен быть поэтапно прописан в соответствующем регламенте. В этом документе предварительно устанавливается режим информационного обмена и сроки прохождения необходимых согласований, регламентируются вопросы использования бюджетов (например, возможность перераспределения сумм между статьями расхода) и контроля их исполнения.

В процессе формирования бюджета выделяются следующие этапы:

1. Определение статей расходов на основе плана работы с персоналом.

2. Создание бюджета расходов на персонал.

3. Согласование бюджета с заинтересованными службами.

4. Презентация и утверждение бюджета расходов на персонал.

Определение статей расходов - не такое простое дело, как может показаться на первый взгляд. На разных предприятиях в компетенцию директора по персоналу могут входить совершенно разные вопросы и зоны ответственности. Например, закупка оргтехники для службы кадров планируется ее начальником или руководителем административно-хозяйственного отдела? А командировочные расходы сотрудников, отправляемых на обучение? Очевидно, что уже в самом начале работы по формированию бюджета необходимо скоординировать свои действия с действиями руководителей других отделов предприятия.

Перечислим основные статьи расходов службы управления персоналом (он может изменяться в зависимости, например, от того, какие именно виды деятельности осуществляет ваша компания):

1. Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, доплата за переработку, оплата труда совместителей.

2. Налоги на ФОТ.

3. Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия.

4. Стоимость привлечения, адаптации, увольнения, ротации персонала.

5. Оборудование новых рабочих мест.

6. Обучение и развитие персонала.

7. Командировочные расходы в связи с обучением, стажировкой.

8. Подписка, затраты на литературу, программное обеспечение.

9. Привлечение внешних специалистов (консультантов, рекрутеров, тренеров).

Кажется, что, имея утвержденный план работы с персоналом, сформировать бюджет довольно просто. Но на этом этапе работы необходимо сконцентрировать внимание на том, чтобы планирование возможных затрат было как можно более полным. Если вы внезапно для бухгалтерии решите приобрести новое оборудование, утвердить эти незапланированные расходы будет нелегко.

Есть и еще одна опасность: постоянная инфляция. Увеличение расходов в связи с нею необходимо учесть при формировании бюджета, но величина эта заранее не известна. Может быть, на всякий случай следует заложить в бюджет большие, чем нужно на самом деле, суммы? Нет, потому что - напомним - внедрение бюджетирования в компании имеет своей целью получение достоверной управленческой информации.

Приведем пример бюджета службы по управлению персоналом с поквартальной детализацией.

Нужен ли бюджет вашей компании?

Как и любой другой инструмент управленца, бюджетирование применяется далеко не всегда. Нужен ли этот инструмент вашей компании? Позволяет ли уровень ее развития использовать бюджетирование? Чтобы помочь вам ответить на эти вопросы, приведем перечень условий, которые будут препятствовать внедрению бюджетирования. Оно вряд ли будет эффективным, если присутствуют один или несколько следующих факторов:

1. Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), отсутствует делегирование полномочий и ответственности на нижестоящие уровни управления.

2. Отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. Это лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в "синдром бурной деятельности" отдельных менеджеров.

3. Отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению высоких показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.

4. Руководители подразделений (в том числе и руководитель службы управления персоналом) не обладают соответствующими экономическими знаниями и навыками управления.

5. Между руководителями подразделений идет борьба за распределение сфер влияния. В таком случае бюджетирование станет инструментом в конфликте и не даст положительного эффекта для бизнеса.

Таким образом, принятие решения о внедрении в компании бюджетирования - это серьезный шаг, который потребует масштабной предварительной проработки. Например, можно порекомендовать создать бюджет на персонал на основе статистических материалов прошлых лет. Это поможет выбрать наиболее эффективные формы, регламентировать процесс бюджетирования, отработать взаимодействие с другими подразделениями, выявить проблемные места.

Подведем итоги. Бюджетирование - мощное средство управления персоналом, но применять его нужно очень аккуратно, так как оно дает много возможностей, но и накладывает ряд ограничений. Используя этот инструмент современного менеджмента, управляющий персоналом позиционирует себя как профессионального руководителя, самостоятельно решающего свой круг задач, несущего ответственность за реализацию планов и учитывающего все аспекты жизнедеятельности компании.

А.А.Шахбазов

Эксперт журнала

"Отдел кадров

коммерческой организации"

Подписано в печать

Эта статья посвящена одной из самых актуальных тем - оптимизации расходов при формировании HR-бюджета. Сотрудники подразделения группы BDO, специализирующегося на аутсорсинге бизнес-процессов в области бухгалтерского учета, расчета заработной платы, кадрового учета и администрирования, поделились практическими примерами того, как простроена система оптимизации расходов в их компании.

Максимум отдачи при минимуме вложений

Когда сегодня заходит разговор о бюджетах компании, самой «горячей» темой становится экономия, или, как это часто называют - оптимизация расходов. На самом же деле экономить и оптимизировать затраты - не совсем одно и то же, как по сути, так и по содержанию. Но есть в этих понятиях общая цель - максимум результата при минимуме затрат.
Признаемся себе откровенно: не важно, урезан ли ваш бюджет до минимума, является ли единственно насущным вопрос «Как сделать все задуманное силами отдела, сведя все затраты исключительно к оплате труда своих сотрудников» или же ваше предприятие вполне оптимистично смотрит в будущее. В любом случае вашей главной задачей становится достижение впечатляющих результатов при утвержденном бюджете, на который не покушаются реалии штормящей экономики. Когда речь идет о затратах, наша основная цель - получить максимальную отдачу при минимальных вложениях. Поэтому позвольте продолжить эту тему рассказом о том, как в различных проектах, традиционно выполняемых силами служб персонала, в нашей компании удавалось достичь положительных результатов при сокращении затрат.

Поинтересуйтесь у компании-провайдера: что входит в пакет услуг, помимо программного продукта?

Во-первых - обучение. Для наших сотрудников это один из ключевых факторов дальнейшего развития компании. Мы не просто предлагаем клиентам взять на себя вопросы, связанные с ведением бухгалтерского и налогового учета, расчета заработной платы или кадрового делопроизводства. Мы берем на себя обязательства по предупреждению (если не решению) многочисленных проблем, возникающих у компаний при столкновении с надзорными государственными органами. Наши специалисты должны быть в курсе всех нюансов и изменений бесчисленных законов, положений, порядков, норм и мнений компетентных источников, в чьей власти вынести вердикт о качестве нашей работы на клиентов.

Для этого мы, прежде всего, поддерживаем статус сертифицированных сотрудников, работающих в качестве профессионалов высшей категории, силами лицензированных центров обучения. Сократить расходы на оплату их услуг непросто: они не испытывали дефицита запросов на свои программы даже в кризис. Непросто, но, как показывает практика, вполне возможно. К примеру, проанализировав рынок услуг по программам повышения квалификации профессиональных бухгалтеров, мы пришли к выводу, что неплохие альтернативы традиционным обучающим центрам сейчас - корпоративные университеты крупных компаний и корпораций, впервые выходящие на рынок внешнего обучения. При должном качестве преподавания и связях со специалистами высочайшей квалификации, уже завоевавшими себе имя на рынке обучения и консалтинга, они готовы гораздо более гибко подходить к вопросам оплаты, нежели «маститые» центры, пока еще не ощутившие на себе пресловутое веяние экономического кризиса. Некоторые из корпоративных университетов также не возражают, если их учебные материалы используются клиентами в дальнейшем для «внутреннего употребления».

Отличное подспорье в плане поддержания профессиональной базы знаний своих сотрудников для нас - сотрудничество с компанией, поставляющей нам компьютерные справочные правовые системы. Если вы приобрели такую систему, поинтересуйтесь у своего провайдера, что входит в пакет услуг, помимо программного продукта. Вполне возможно, вам доступны не только регулярные консультации по дополнительным возможностям программы, но и тематические семинары и тренинги, в которых ваши сотрудники могли бы принять участие в качестве слушателей без дополнительной оплаты.

Когда сотрудник платит за обучение сам, он гораздо ответственнее

Часто бесплатные семинары, открытые столы и тренинги проводятся в рамках закрытых профессиональных сообществ. Поинтересуйтесь у своих сотрудников, являются ли они зарегистрированными членами таких «закрытых клубов» и какими возможностями по участию в интересных с точки зрения обмена профессиональным опытом мероприятиях имеют возможность участвовать. Кого из коллег могут, в свою очередь, порекомендовать в подобное сообщество.
Хорошо зарекомендовал себя на практике, как ни странно, также переход от обучения иностранному языку, которое компенсировалось сотрудникам, к обучению, в котором используется ресурсная база компании, но оплата услуг преподавателя происходит за счет сотрудников. По сравнению с вариантом, когда сотрудник не несет никаких затрат, формальные результаты платного обучения значительно лучше. Очевидно, к вопросам отработки учебного материала и получению реальных полезных навыков в случае, когда сотрудник платит за обучение из собственного кармана, он относится гораздо ответственнее: находит время, чтобы выполнить задания, выучить слова, не стесняется попросить преподавателя снова и снова разъяснить материал, который вызывает вопросы. С другой стороны, если вы можете обеспечить качественные аудитории и дать вашим сотрудникам 2-3 часа рабочего времени в неделю на посещение этих занятий без отрыва от производства, очень многие из них предпочтут этот вариант самостоятельному посещению курсов в учебном центре, находящемся в другом конце города, в выходные или после работы.

Воспользуйтесь ресурсами внутреннего обучения между подразделениями

И, наконец, самое важное - если в вашей компании до сих пор не используются внутренние ресурсы для обучения и обмена знаниями между сотрудниками, будь то система «наставник-ученик», профессиональные сообщества либо регулярные перекрестные «мастер-классы» для младших коллег и смежников, сейчас самое время для старта. Чтобы программа внутреннего обучения имела успех, прежде всего необходимо выявить самые востребованные на сегодня навыки и знания, которыми уже обладает один или группа ваших коллег, и найти тех, кто наиболее заинтересован в их получении. Далее - выяснить, чего недостает этим двум группам для того, чтобы договориться. Возможно, вам нужно взять на себя организационную сторону либо убедить руководство в перспективности и потенциальной полезности начинания, чтобы получить «добро» на дополнительную нагрузку будущих внутренних тренеров. Или же в силу специфики вашей компании проще будет организовать инициативу снизу и задействовать неформальных лидеров с потенциалом наставников, чтобы затем придать официальный статус уже сложившейся практике передачи знаний и навыков.

Планирование и бюджетирование важный компонент управления персоналом. В конце года, как никогда, пора оценить все возможные расходы на сотрудников в грядущем году, чтобы связать работу отдела HR со стратегическим планом всей организации.

Планирование HR-бюджета - это прежде всего анализ инвестиций в развитие компании (расширение штата, выращивание ценных кадров, поддержание корпоративной культуры).

Даже небольшой конторе размером 5–10 человек важно анализировать и разрабатывать стратегию на будущее. Это позволяет принимать верные решения по управлению персоналом. Стратегическое планирование персонала имеет значение с бюджетной точки зрения, ведь расходы на подбор, обучение и развитие сотрудников влияют на бюджет всей организации.

Цели и общие принципы планирования HR-бюджета

Ключевая цель планирования - обеспечение адекватными людскими ресурсами руководящий состав для достижения стратегических целей и оперативных планов организации. Иными словами, приводить нужных людей с нужными навыками в нужное время.

HR-планирование бюджета предсказывает будущие потребности в области управления персоналом благодаря анализу текущих человеческих ресурсов организации, внешнего рынка труда и устремлений компании.

Какая информация требуется для подготовки HR-бюджета:

1. Ожидаемый годовой оборот компании.
2. Предполагаемая стоимость прироста вознаграждений работникам.
3. Количество сотрудников, планируемых к привлечению в следующем финансовом году.
4. Планы программ менеджеров по работе с персоналом на грядущий год (бонусные программы, тренинги, обучения, повышения и прочее).
5. Иные изменения в политике компании, ее стратегии, нормах и правилах, которые могут, в свою очередь, повлиять на денежные потоки.

Процесс разработки HR-бюджета

Планирование реализуется в шесть этапов:

1. Оценка текущего потенциала HR.
2. Прогнозирование потребностей HR.
3. Анализ разрыва.
4. Разработка стратегии управления персоналом.
5. Анализ затрат прошлого года.
6. Оформление решения по необходимому HR-бюджету.

Оценка текущего потенциала HR

Первым шагом в процессе годового планирования бюджета является оценка текущего потенциала сотрудников. Идентифицируются все знания, навыки и способности коллектива. Это можно реализовать путем разработки перечня навыков для каждого действующего сотрудника компании, иными словами, карты компетенций.

В инвентаризацию должны войти и навыки, выходящие за рамки компетенций менеджеров каждой позиции на текущий момент. Чтобы компания развивалась, важно совершенствовать и ее состав, поэтому на данном этапе предстоит оценить: каких компетенций сотрудникам еще не хватает.

Например, уровень образования и сертификаты или дополнительное обучение.

Во время оценки необходимо обратить внимание на производительность каждого работника; определить, готов ли он взять на себя больше ответственности, посмотреть на текущие показатели его развития.

Прогнозирование потребностей HR

Следующим шагом будет прогнозирование потребностей HR на будущее с учетом стратегических целей организации. Прогнозирование людских ресурсов включает оценку спроса и предложения на рынке труда.

На данном этапе необходимо четко ответить на вопросы:

• Сколько всего сотрудников будет необходимо для достижения целей организации?
• В каких дополнительных навыках персонал будет нуждаться?
• Какие рабочие места должны быть заполнены?
• Какие и когда корпоративные мероприятия планируются?
• Какие бонусные и иные программы целесообразно провести в будущем году?

При прогнозировании оцениваются и факторы внешней среды для оценки сторонних воздействий.

Обязательно учесть следующие факторы:

• Как экономика влияет на работу и способность привлекать новичков?
• Как современные технологические и культурные изменения влияют на требования к рабочей силе?
• Какие изменения происходят на Российском рынке труда?
• Как сезонность влияет на качество и объем наймов?

Анализ разрыва

Следующий шаг - определение разрыва между тем, где организация хочет быть в будущем и где находится сейчас. Анализ пробелов включает в себя определение числа сотрудников, а также навыки и способности, необходимые в будущем по сравнению с текущей ситуацией.

Вопросы, требующие ответа на этом этапе:

• Сколько новых рабочих мест потребуется?
• Сколько наймов необходимо организовать для обеспечения полным объемом сотрудников? Когда это лучше делать?
• Какие обучения и в каком объеме необходимо будет реализовать для формирования требующихся навыков?
• Какие нынешние сотрудники имеют необходимые навыки?
• Есть ли достаточное количество менеджеров / руководителей?

Разработка стратегии управления персоналом

Есть пять HR-стратегий для удовлетворения потребностей организации в будущем:

1. Реструктуризация (сокращение персонала и перегруппировка задач). Задача должна включать в себя анализ: действительно ли новые рабочие нагрузки будут приводить к улучшению результатов.
2. Обучение и развитие (для выполнения дополнительных задач или перехода на новые должности).
3. Найм (рекрутинг новых сотрудников с мастерством и способностями, в которых организация будет нуждаться в будущем).
4. Аутсорсинг (использование внешних лиц или организаций для выполнения некоторых задач).
5. Совместная работа с другими организациями.

Руководителю HR-службы предстоит определить какая стратегия окажется максимально выгодной в грядущем году. Наиболее просто это сделать при помощи анализа затрат на каждую из них.

Анализ затрат прошлого года

Как правило, предусмотреть всевозможные траты помогает анализ затрат предыдущего периода. Он покажет и возможные форс-мажоры, и внеплановые траты, а возможно, и забытые плановые.

Оформление решения по необходимому HR-бюджету

После того как стратегии управления персоналом в организации разработаны, она должны быть документирована в плане управления персоналом. Этот документ излагает ключевые моменты стратегии, ответственных лиц, временные рамки ее реализации и статьи расходов.

Советы по утверждению HR-бюджета с руководителем

Прозрачность . Оформить план в таблицы, демонстрирующие окупаемость инвестиций, а также эффективность выбранной стратегии в предстоящем финансовом году.
Например, по какой причине выгоднее сотрудничать с другой компанией для реализации новой задачи, чем найти и вырастить своего сотрудника.

Защищайте свой бюджет . Показать необходимость HR-расходов для реализации миссии компании. Нет смысла рассчитывать, что все руководители объективно оценивают значимость отдела кадров для своей организации. Согласование HR-бюджета как раз тот час, в который важно во всех красках донести, как отдел незаменим в достижении цели собственника.

Аргументы и факты . Строить аргументацию на фактах: как запланированные действия приведут к прибыльности компании. Только в этом случае доводы будут услышаны со стороны лиц, принимающих решения. Иметь четкое представление, откуда взялась каждая цифра и почему именно она указана. В противном случае сокращения издержек за счет отдела HR не избежать.

Экономика . Рассказать, от каких проектов было решено отказаться для экономии бюджета. Это позволит продемонстрировать руководству умение эффективно оценивать необходимость финансовых вложений в работу отдела. За счет таких действий будет больше доверия к презентуемым на реализацию проектам.

Рыба . Добавить в список проектов, выбранных для реализации «козла отпущения» - проект, от которого можно отказаться (один или несколько менее важных проектов из списка приоритетов), чтобы показать готовность сокращать расходы в случае ограниченности бюджета.

Правильное преподнесение информации даст уверенность, что все самые значимые проекты будут согласованы, а работа HR принесет ожидаемые плоды.

Примеры статей расходов в отделе HR

1. Оплата труда
2. Дополнительные выплаты по зарплате (бонусы, премиальные)
3. Дополнительные выплаты по расходам (обеды, проезд, связь и т. п.)
4. Обучение (курсы повышения квалификации, семинары, тренинги)
5. Подбор персонала (оплата сайта, рекрутинговые агентства, объявления в периодических изданиях и т. п.)
6. Корпоративные мероприятия (Новый год, день рождения компании, женский день, мужской день и др.)
7. Акции для персонала (лучший работник, лучший командный результат и пр.)
8. Непредвиденные расходы (зависит от бюджета организации)

При бюджетировании следует учесть, что статьи расходов в каждой организации могут отличаться и тут приведен лишь один из возможных вариантов. Например, в ряде организаций фонд заработной платы не входит в бюджет отдела HR.

Список возможных статей бюджета HR-подразделения

1. Подбор персонала

1.1. Размещение объявлений в СМИ
1.2. Размещение объявлений о вакансиях на job-ресурсах (подписка)
1.2. Оплата услуг кадровых агентств
1.3. Проведение тестирования при приеме на работу
1.4. Участие в ярмарках вакансий
1.5. Кадровый резерв

2. Адаптация сотрудников

2.1. Доплата наставникам
2.2. Материалы для адаптации (брошюры, электронные курсы)

3. Оценка / развитие

3.1. Оплата услуг провайдеров оценки
3.2. Закупка специальных диагностических программ для оценки сотрудников
3.3. Мотивация

4. Обучение

4.1. Внешнее обучение:

• Обучение топ-менеджеров
• Обучение линейных менеджеров
• Обучение сотрудников
• Курсы переподготовки/повышения квалификации
• Образовательные семинары / вебинары

4.2. Внутреннее обучение (Корпоративный учебный центр):

• Системы обучения персонала (LMS)
• Методические материалы, сертификаты
• Лекторы, тьюторы, тренеры, коучи
• Оргтехника, расходные материалы

5. Кадровое делопроизводство

5.1. Закупка трудовых книжек, карточек, форм, специальных шкафов хранения и т. д.

6. Корпоративные мероприятия

6.1. Дни рождения
6.2. Праздники /корпоративы
6.3. Выпуск корпоративной газеты
6.4. Проведение конкурсов
6.5. Атрибутика

7. Соцпакет

7.1. Аренда спортзала / фитнеса
7.2. Оплата медицинских страховок (ДМС)
7.3. Оплата путевок
7.4. Выплата материальной помощи
7.5. Пакеты компенсаций (питание, проезд…)

8. Командировки сотрудников подразделения

9. Зарплата сотрудников подразделения

9.1. Постоянная часть
9.2. Компенсации
9.3. Премии

10. Расходы на содержание отдела

10.1. Канцелярские расходы
10.2. Участие в специальных кадровых конференциях, выставках
10.3. Подписка на специальную литературу и т. д.

11. Охрана труда

11.1. Приобретение оборудования

Примеры оформления HR-бюджета

Вариант 1. По статьям и подразделениям

Вариант 2. По задачам и мероприятиям (общий)

Вариант 3. По задачам и мероприятиям (календарный)

Пример обоснования затрат на разработку курса по адаптации персонала

Вас может заинтересовать

Алгоритм составления проекта бюджета

Для разработки бюджета расходов на персонал необходимо:

1. сделать анализ ситуации;

2. составить план работы с кадрами;

3. выбрать варианты и методы планирования;

4. определить статьи расходов на персонал;

5. разработать бланки для сбора и обработки информации о планируемых кадровых расходах;

6. собрать и обработать информацию от руководителей подразделений;

7. разработать общий проект бюджета;

8. после этого необходимо защитить бюджет и утвердить у руководства.

1. Анализ ситуации

Начните разработку бюджета расходов на персонал с оценки ситуации в организации, а также с анализа выполнения бюджета за прошлый период. При анализе выявите в первую очередь отклонения от плана и бюджета за прошлый год. Изучите причины возникновения незапланированных расходов, например, связанных со сверхурочными, изменением численности персонала, заработной платы.

Также изучите неиспользованные ресурсы: открытые вакансии, не заполненные более тех месяцев, выплаты, не применяемые на практике, неосуществленные мероприятия.

Проведите оценку эффективности действующей кадровой политики организации. Для этого оцените:

• ​текучесть персонала;
  
• ​удовлетворенность сотрудников трудом;
  
• ​потери рабочего времени (заболеваемость, прогулы, опоздания, простои и т.п.);
  
• ​эффективность действующей системы мотивации;
  
• ​качественный состав персонала, его соответствие целям организации;
  
• ​особенности корпоративной культуры.
  

Все это позволит разработать более грамотный план кадровой работы на следующий год. При этом учтите вероятность ошибок. Для этого изучите самые распространенные ошибки при бюджетировании расходов на персонал. Данные ошибки и способы их устранения см. в данном материале ниже.

2. Планирование кадровой работы

Начните разработку бюджета расходов на персонал с анализа ситуации в организации. Дело в том, что основой бюджета расходов на персонал является план работы с персоналом на предстоящий год. Данный план соответствует стратегическим целям организации. В связи с этим в первую очередь уточните у руководства организации планы на ближайший год, как по организации в целом, так и по отдельным подразделениям и филиалам. После этого составьте подробный перечень мероприятий по каждому направлению работы с персоналом: найм, адаптация, обучение, оценка, увольнение и пр. и определите суммы затрат.

Например, на будущий год организация планирует выход из одного рыночного сегмента. В связи с этим предполагается сокращение штата, соответственно будут расходы на выплату выходных пособий, компенсаций. Если же, напротив, руководство планирует открыть филиал, то потребуются новые сотрудники, следовательно, возрастут расходы на подбор, обучение и оплату труда. Данные расходы «вытекают» из стратегических целей организации. В первом и во втором случаях суммы предполагаемых затрат необходимо зафиксировать в бюджете на следующий год.

Если к моменту формирования бюджета планы организации еще не определены или они недостаточно конкретны – разработайте инвестиционный бюджет. Учтите в нем отдельно все расходы, которые уже можно точно определить, и отдельно – все, относящиеся к планируемой деятельности.

3. Варианты и методы планирования

После того как был сделан анализ ситуации и составлен план кадровой работы, выберите с учетом специфики деятельности и структуры организации метод и вариант планирования расходов, а также структуру бюджета.

4. Статьи бюджета

По направлениям деятельности статьи бюджета можно классифицировать, следующим образом:

• ​фонд оплаты труда (ФОТ). Это самая большая статья расходов, которая включает заработную плату и разного рода премии. Здесь же, в отдельной подстатье, показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ;
• социальные программы, льготы, компенсации. В этом разделе отражают расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт, материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы, аренду жилья и т.п. Отдельно планируют расходы на охрану труда: закупка средств защиты, спецодежды, молока и иного дополнительного питания для сотрудников вредного производства. Также в нее могут включаться дополнительные компенсационные выплаты для таких сотрудников. Дополнительные выплаты можно также включить и в фонд оплаты труда, выделив отдельной строкой. Планируют данную статью расходов, исходя из размера выплат за вредность и численности сотрудников на таких должностях;
• расходы, не учитываемые в затратах организации на рабочую силу. К ним относят: доходы работников по акциям и от участия в собственности организации (дивиденды, проценты и т. д.), вознаграждение членам совета директоров акционерного общества, учредителям, освобожденным профсоюзным сотрудникам, не состоящим в списочном составе работников организации, и др.;
• подбор персонала. Расходы на сотрудничество с кадровыми и хэдхантинговыми агентствами, размещение вакансий в печатных СМИ и на специализированных сайтах по поиску работы, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и т. п.;
• обучение и развитие. Расходы на организацию внутреннего учебного центра, взаимодействие с тренинговыми компаниями и отдельными бизнес-тренерами, коучинг, обучение иностранному языку и работе на компьютере, на участие сотрудников в тренингах и семинарах, на организацию внутреннего обучения. В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на подписку (периодические издания), покупку деловой и профессиональной литературы;
• оценка персонала. Расходы на сотрудничество с внешними провайдерами, предлагающие услуги экспертов по оценке, на покупку специального программного обеспечения для оценки сотрудников, например, методом 360 градусов, приобретение специального оборудования, например, детектора лжи, на создание собственного ассессмент-центра и пр.;
• развитие корпоративной культуры, корпоративные мероприятия. Расходы на организацию и проведение культурно-массовых мероприятий и PR компаний, например, корпоративных праздников: затраты на аренду помещений, еду и напитки, выступления артистов, выплаты специализированным агентствам и т.п.;
• ведение кадрового делопроизводства. Затраты на приобретение трудовых книжек и вкладышей к ним, оформление документов иностранных граждан, расходные материалы (катриджи, бумага и т.п.);
• обеспечение деятельности службы персонала. Расходы на подписку на специализированные журналы, приобретение книг, специального программного обеспечения;
• подарки. Расходы на подарки к Новому году, Международному женскому дня, Дню защитника отечества, дням рождения сотрудников, дню рождения организации и т. п.
• командировочные расходы. Расходы на командировку сотрудников службы персонала в территориально удаленные подразделения, либо к клиентам, партнерам, дилерам в других городах (регионах). Данные расходы могут составлять отдельную статью бюджета расходов на персонал или статью в бюджете на функционирование каждого конкретного подразделения.

Также в настоящее время в условиях жесткой конкуренции между организациями на рынке труда возникают новые направления работы с персоналом, требующие выделения отдельных статей бюджета. Среди таких направлений можно выделить:

Исследования в области управления человеческими ресурсами;
- работа по повышению лояльности, приверженности и доверия сотрудников по отношению к организации (внутренний PR);
- создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда (HR-брендинг) и др.

Статьи бюджета по данным направлениям, можно как выделить отдельно, так и вписать в более общие статьи. Например, затраты на исследования в области управления человеческими ресурсами можно внести в статью бюджета на обучение персонала, затраты на работы по повышению лояльности – в статью затрат на развитие корпоративной культуры и культурно- бытовое обслуживание.

5. Бланки планирования

После того как были определены структура бюджета и статьи расходов на персонал, разработайте бланки сводных таблиц, которые позволят собрать необходимую информацию со всех подразделений по каждой статье расходов. В зависимости от варианта планирования данную информацию предоставляют:

• ​сотрудники службы персонала, ответственные за различные направления работы с персоналом (после сбора данных от руководителей подразделений);
• руководители подразделений, филиалов;
• ответственные за работу с кадрами в подразделениях.

В любом случае все суммы по каждому подразделению должны быть согласованы с руководителями подразделений и проверены ответственным за составление бюджета. Формы сводных таблиц можно разработать самостоятельно и учесть в них особенности бюджетирования организации и отдельных подразделений, либо воспользоваться универсальными, например:

• ​бюджет расходов на подбор персонала;
  
• ​бюджет расходов на увольнения и перемещения сотрудников;
  
• ​бюджет расходов на обучение и развитие сотрудников;
  
• ​бюджет расходов на социальные программы;
  
• ​бюджет расходов на корпоративные мероприятия.

6. Сбор информации

После того как будут разработаны бланки планирования, разошлите их руководителям подразделений или иным лицам, ответственным за работу с персоналом. Как правило, на сбор информации по подразделениям уходит от 7 до 10 дней. Сделайте анализ полученных сумм, сравните с предыдущими периодами, с планами развития подразделения и организации в целом. Обсудите с руководителями подразделений планы их развития, попросите обосновать расходы.

7. Оформление бюджета

После сбора и обработки полученной со всех подразделений по всем статьям бюджета информации сведите все сумы в единый документ. Оформите бюджет в произвольной форме. Бюджет – документ, который, как правило, всегда состоит из нескольких страниц. Поэтому, чтобы проще его было защищать перед руководством, рекомендуется: на первой странице отобразить сжатую информацию из наименований статей и общих сумм расходов по ним; далее на других страницах расшифровать каждую из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета смогут обратиться в случае необходимости.

8. Проверка и защита бюджета

После того, как проект бюджета расходов на персонал разработан, его необходимо проверить. Далее бюджет необходимо подписать у руководителя службы персонала и согласовать с лицом, ответственным за бюджетирование средств организации. Как правило, в этой роли выступает руководитель финансово-экономической службы. После получения визы финансиста утвердите бюджет у руководителя организации, либо у другого уполномоченного лица: финансового директора, заместителя руководителя и т.п. Процедура защиты бюджета с целью согласования и утверждения имеет свои особенности. Данная схема согласования и утверждения бюджета расходов на персонал едина для всех вариантов разработки бюджета. Единственное отличие может наблюдаться только в объеме обрабатываемой информации и количестве сотрудников, которые включены в процесс. В крупных организациях данные задачи могут решать целые подразделения и директораты.

Пример формирования бюджета расходов на персонал

В торговой организации «Альфа» ответственным за составление бюджета расходов на персонал является директор по персоналу Е.В. Пригожева.

Пригожева определила расходы на сотрудников в ходе планирования работы организации на предстоящий финансовый год. На первом этапе она провела встречу с руководителем организации и руководителем отдела продаж. Совместно они сформировали годовой план продаж с детальной проработкой по отдельным направлениям бизнеса.

Далее директор по персоналу, совместно с руководителями всех подразделений определила, какие именно трудовые ресурсы и в каком количестве потребуются для реализации планов организации. В результате были выявлены следующие статьи расходов на персонал:

• ​оплата труда работающих сотрудников;
  
• ​подбор новых сотрудников;
  
• ​разработка и реализация индивидуальных программ обучения;
  
• ​обеспечение сотрудников необходимой техникой и оборудованием;
  
• ​премии по результатам деятельности.
  

На следующем этапе Пригожева Е.В. совместно со специалистом по подбору персонала, специалистом финансово-экономического отдела и руководителями подразделений определила суммы затрат по каждой статье и составила поквартальные планы для каждого подразделения.

В результате данная группа совместными усилиями подготовила два документа:

• ​бюджет расходов на персонал с разбивкой по кварталам и отдельным бизнес-направлениям;
  
• ​консолидированный корпоративный бюджет, в котором расходы на персонал показаны в общем виде.
  

Планируя расходы на персонал, директор по персоналу стремилась обеспечить определенную гибкость бюджета, так как в течение года ситуация на рынке может измениться, и это сложно прогнозировать. Для этого она по согласованию с руководством организации заложила резервы на повышение зарплаты сотрудников. Также в бюджет были включены дополнительные резервные суммы для разработки мероприятий по привлечению с рынка лучших специалистов и удержанию ценных сотрудников организации.

Упрощение планирования

Чтобы было проще составлять и оценивать адекватность бюджета расходов на персонал, формализуйте кадровую политику. Например, если в организации индексируют зарплату с учетом инфляции, то зафиксируйте это в нормативном документе организации, например, в Положении об оплате труда, коллективном договоре. Укажите периодичность и размер индексации: например, два раза в год оклады увеличивают на 10% или на величину инфляции за период, предшествующий индексации.

Также вы можете закрепить во внутреннем документе, размер расходов на обучение, например, три процента от фонда оплаты труда. Аналогичным образом можно определить и размеры статей бюджета на формирование соцпакета, на подарки сотрудникам и пр.

Если служба персонала активно работает с кадровыми агентствами, то необходимо установить правила взаимодействия с ними. Прежде всего, определите, каких сотрудников и на какие должности предстоит искать через агентства. Так, сторонним фирмам можно поручить поиск кандидатов на т.н. сервисные должности, обслуживающие бизнес данной организации и не входящие в основной бизнес-процесс, например, юристов, финансистов, бухгалтеров; или поиск кандидатов только на должности руководителей высшего звена или руководителей среднего звена в определенных подразделениях.

Такая формализация значительно упростит анализ бюджета, снизит риск ошибок при планировании расходов на подбор персонала и, самое главное, сэкономит время сотрудника, ответственного за разработку и контроль бюджета.

Также чтобы упростить составление бюджета, сделайте анализ расходов на персонал за предыдущие годы. Выпишите все уже имевшиеся ранее статьи затрат и на основании плана работ с кадрами на следующий год добавьте в данный список новые.

При этом помните, чтобы защитить бюджет службы персонала перед руководством организации, необходимо обосновать всего два аспекта:

• ​важность статей расходов;
  
• ​целесообразность предлагаемого объема затрат.
  

В связи с этим изначально оценивайте каждую статью расходов по данным двум критериям и вырабатывайте по каждой статье аргументы для будущей защиты сумм.

В современных компаниях служба управления персоналом все больше внимания уделяет вопросам величины и структуры бюджета. Составление этого финансового документа ранее было прерогативой исключительно финансового отдела, однако сегодня от HR-специалистов требуется грамотное и эффективное планирование расходов на персонал.

Из данного материала вы узнаете:

• Что такое HR-бюджетирование;
• Как организовать HR-бюджетирование;
• Как проводить HR-бюджетирование;
• Как экономить бюджет на персонал в кризис.

Что такое HR-бюджетирование

Бюджет представляет собой финансовый документ, отражающий серию спланированных событий на будущее, то есть прогноз

будущих финансовых операций (расходов и доходов). HR-бюджетирование или разработка бюджетов – это процесс планирования бюджета расходов на персонал компании, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.

Годовой бизнес-план по персоналу представляет собой определенный проект. А под HR-бюджетированием в этом случае понимается определение стоимости работ, выполняемых в рамках проекта, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, по времени выполнения работ, статьям затрат или по другой структуре. Бюджет при этом допустимо формировать как в рамках обычного бухгалтерского плана счетов, так и с применением специального плана счетов управленческого учета. Принципами бюджетного процесса является самостоятельность, единство, балансовый метод.

Процесс HR-бюджетирования должен проходить 4 стадии:

1. Создание проекта бюджета.
2. Рассмотрение и утверждение его уполномоченными лицами (руководителем).
3. Исполнение бюджета и контроль.
4. Составление отчета об исполнении бюджета и его анализ.

Как организовать HR-бюджетирование

Прежде всего, перед планированием бюджета службы персонала необходимо составить бизнес-план предприятия по персоналу. Этот документ позволяет:

• исходя из целей организации, грамотно выстроить стратегию работы с персоналом;
• определить бюджет расходов на персонал и доказать необходимость каждой позиции перед руководством;
• представить план работы HR-специалиста другим отделам компании;
• составить прогноз возможности реализации задач компании с точки зрения развития человеческого ресурса предприятия;
• выставить приоритеты в работе с персоналом;
• разработать несколько вариантов плана в зависимости от разных сценариев развития организации;
• выполнить оценку стоимости компании;
• создать требуемый уровень взаимоотношений с внешней социальной средой (актуально для градообразующих предприятий).

Чтобы организовать HR-бюджетирование, важно грамотно определить статьи расходов на персонал. В зависимости от специализации предприятия и размеров учреждения у руководителей отдела по работе с персоналом могут быть разные зоны ответственности и полномочия, добавляющие пункты в статью расходов. Но, как правило, основные позиции в HR-бюджетировании неизменны:

• фонд оплаты труда (ФОТ) – фиксированная часть зарплаты, премии, бонусы, оплата переработки, труда совместителей;
• социальные программы компании: материальная помощь, социальный пакет, корпоративы и другие внутренние мероприятия;
• оборудование новых рабочих мест;
• стоимость подбора, ротации, увольнения персонала;
• обучение и развитие персонала;
• командировочные расходы в связи с обучением, стажировкой;
• затраты на подписку, покупку литературы.

При прогнозировании расходов предприятия необходимо опираться на конкретные планы по работе с персоналом. Допускается использование планов разных форматов, так как каждый специалист по HR разрабатывает удобные для него в планировании формы. Но желательно начинать прогнозирование расходов предприятия с долгосрочного планирования.

Как проводить HR-бюджетирование

Разработка бюджета включает в себя целый комплекс мероприятий:

Этап 1. Подготовка. На данном этапе проводится сбор, а если необходимо, и создание базовых документов: планов найма сотрудников, обучения персонала, программы социальной политики, положения о материальном стимулировании, наставничестве, размере заработных плат, план штатного расписания и др. К этому этапу можно отнести также проведение тендеров, сбор информации, уточнение стоимости нужных компании ресурсов и пр.

Этап 2. Разработка формы бюджета. Обычно документ разрабатывается в электронной форме, большой документ желательно разбивать по отделам. На каждый месяц обычно выделяется отдельный лист, все значимые данные сводятся в итоговом листе по результатам года.

Этап 3. Защита бюджета. На этом этапе определяется следующее:

• какой специалист будет контролировать соблюдение и исполнение бюджета;
• как получать деньги (оформлять заявку на платеж и др.);
• при получении каких сумм специалисту нужно дополнительное согласование (возможно, при использовании услуг кадрового агентства),
• куда направлять неиспользованные в прошедшем месяце средства.

Этап 4. Реализация.

Этап 5. Корректировка. На этом этапе бюджет подвергается корректировкам. Чаще всего изменяются статьи, касающиеся обучения персонала и затрат на подбор сотрудников.

Как экономить бюджет на персонал в кризис

В кризисный период любая компания вынуждена урезать бюджет на персонал. Но экономия на людских ресурсах в дальнейшем может негативно сказаться на работе предприятия. Грамотно экономить бюджет на персонал в кризис поможет несколько действенных решений.

В сложный для компании период важно максимально активизировать и интенсивно использовать творческий и интеллектуальный потенциал сотрудников, стимулировать проявления рационализаторства, предпринимательства, новаторства на всех уровнях предприятия.

Можно рассмотреть возможность осторожного сокращения расходов на содержание персонала, не связанных с выплатой зарплат и обязательных социальных платежей. Отличным выходом будет перевод части персонала интеллектуального труда на надомную или виртуальную форму работы. Это позволит существенно сэкономить на оплате аренды помещения.

Вложенные файлы

• Должностная инструкция руководителя структурного подразделения с учетом требований профстандарта (бланк).doc
• Должностная инструкция специалиста по социальным программам с учетом требований профстандарта (бланк).doc

Доступно только подписчикам

• Должностная инструкция вице-президента по управлению персоналом с учетом требований профстандарта (бланк).doc
• Должностная инструкция руководителя структурного подразделения с учетом требований профстандарта (образец).doc
• Должностная инструкция специалиста по социальным программам с учетом требований профстандарта (образец).doc