Критерии оценки менеджеров по работе с клиентами. Методы оценки менеджеров по продажам, повышающие качество работы

• Каким требованиям должен отвечать менеджер по продажам
• О чем нужно говорить на еженедельных летучках, чтобы продавцы перестали допускать ошибки в работе
• Как анализировать записи телефонных переговоров продавцов с клиентами
• Как повысить качество работы с клиентами с помощью оценки менеджеров по продажам

Чтобы понять, какие именно процессы в работе отдела продаж требуют улучшений, нужно для начала провести оценку менеджеро в по продажам.

Для постоянной оценки работы менеджеров по продажам мы используем анализ телефонных переговоров сотрудников. Помимо этого, раз в год организуем мероприятия по комплексной оценке, включающие ролевые игры, тесты, интервью по компетенциям. Расскажем подробнее о процедуре регулярной и ежегодной оценки.

Метод 1. Регулярная оценка менеджеров по продажам – анализ звонков

Руководители отделов не реже одного раза в две недели слушают по три–пять звонков нескольких своих подчиненных (3–5 человек в зависимости от нагрузки). Через две недели – других подчиненных и т. д. Иногда организуют подставной звонок, когда в роли требовательного клиента выступает кто-то из руководителей смежных подразделений или менеджеров по оценке персонала. Например, звонок от имени с вопросами, касающимися продления или подключения к одному из продуктов.

Шкала для оценки эффективности работы менеджера

Шкала от нуля до двух баллов с шагом в полбалла:

• 0 баллов – сотрудник не владеет нужными навыками и не пытается их развивать, потому что не понимает их значимости;
• 0,5 балла – менеджер лишь получает базовые знания о продукте, отрабатывает типовые ситуации;
• 1 балл – сотрудник владеет теоретическими знаниями и эффективно применяет их на практике;
• 1,5 балла – продавец уверенно действует как в типовой, так и в нестандартной ситуации, даже если не обладает всем объемом теоретических знаний;
• 2 балла – сотрудник полностью освоил нужные навыки и активно ими пользуется, обладает полным объемом теоретических знаний, необходимых для качественного выполнения любых задач.

Критерии оценки качества звонков и работы менеджера по продажам

Для оценки используется чек-лист. Проверка преследует одну из двух целей: либо выяснить, соблюдает ли менеджер технологию продаж, либо понять, насколько он продуктивно работает с клиентом. Выбор делается исходя из текущих задач подразделения. Так, если в отделе подолгу не закрываются сделки, стоит проверить соблюдение технологии продаж.

1. У нас принят такой алгоритм беседы: приветствие, выявление потребностей, презентация продукта, работа с возражениями, закрытие сделки (завершение звонка). Важно соблюдать технологию, а на этапе выявления потребностей задавать открытые вопросы. К примеру, сотрудник продает сервис проверки контрагентов. Вот правильная и неправильная формулировки вопроса.

Неправильно: «Вы пользуетесь программой «Контур-Фокус»?» – на такой вопрос, скорее всего, последует односложный ответ.

Правильно: «Как Вы проверяете своих контрагентов?» – ответ позволит понять, на какие преимущества сервиса уместно обратить его внимание.

2. Для проверки продуктивности работы с клиентом прослушиваются все звонки, сделанные одному клиенту. Это дает представление о том, насколько качественно прорабатывает менеджер запросы собеседника, учитывает ли их в следующих разговорах и пр. Например, менеджер реализует программы для сдачи отчетности. Его собеседник – бухгалтер, который интересуется данным продуктом, но не может принять решение. В одном из разговоров он упоминает, что работает поздними вечерами. Хороший продавец должен сразу воспользоваться этим, чтобы сообщить о круглосуточной техподдержке.

Анализ ошибок

Если есть серьезные замечания (например, менеджер не работает с возражениями или начинает презентацию продукта без выяснения потребностей клиента), руководитель проводит встречу, на которой они вместе прослушивают запись разговора и сотрудник рассказывает, что, на его взгляд, было сделано хорошо, а что можно улучшить. Затем высказывается руководитель: разъясняет суть недочетов, дает рекомендации по их исправлению, устанавливает сроки для работы над ошибками (обычно две недели). Например, просит составить список открытых вопросов для выявления потребностей клиента и начать применять их на практике.

• Подготовка менеджера по продажам: поэтапная программа

Метод 2. Ежегодная оценка менеджера по продажам

Раз в год служба персонала проводит комплекс мероприятий для оценки менеджеров по продажам: это интервью по компетенциям, ролевые игры, а также тесты (на стрессоустойчивость и др.).

Интервью

Мы определили пять основных компетенций, которыми должны обладать сотрудники:

1. Знание продуктов (как наших, так и конкурентов), методологии продаж.
2. Клиентоориентированность, навыки ведения переговоров.
3. Грамотная речь.
4. Мотивация на успех, навыки самостоятельной постановки цели и ее достижения.
5. Внимание к деталям, способность работать в ситуации многозадачности, фиксировать и держать под контролем особенности клиентов и пр.

Чтобы в ходе интервью сделать вывод об уровне развития, скажем, такой компетенции, как «знание продуктов, конкурентов, методологии продаж», мы даем следующие задания:

• назовите этапы методологии продаж;
• раскройте суть каждого этапа;
• перечислите конкурентов продукта;
• дайте сравнительную характеристику нашего и конкурентного продуктов.

А чтобы определить уровень развития компетенции «мотивация на успех», такие:

• перечислите свои достижения за время работы в компании;
• приведите пример сложной рабочей ситуации, расскажите, в чем была сложность, какие действия вы предпринимали, что получилось в итоге.

Ролевые игры

Менеджер по оценке отдела продаж проводит ролевую игру, в которой имитируются ситуации продажи, конфликта с клиентом и др. Менеджер должен найти такое решение, которое будет соответствовать нашим правилам взаимодействия с заказчиками. Затем наблюдатели беседуют с сотрудником, чтобы выяснить, как они сами оценивают успешность выполнения кейса. Например, задают такие вопросы:

1. Как Вы оцениваете вероятность перехода клиента на сервис?
2. Как Вы определили, что руководителю может потребоваться сервис?
3. Каковы Ваши действия по данному клиенту? Каковы сроки выполнения намеченных шагов?
4. Что еще можно было бы сделать в этом упражнении? Что можно было изменить при повторном выполнении?

По результатам игры и беседы готовится заключение. Менеджеры по продажам не всегда согласны с оценками наблюдателей, поэтому важно провести совместный разбор кейса (иногда даже вместе пересмотреть запись) – это помогает снять большую часть возражений, когда, например, работник уверен, что задавал открытые вопросы, а на записи видно, что это не так.

• Как найти компромисс между окладом менеджера и процентом от продаж

Изменения по результатам оценки работы менеджеров по продажам

Все решения, принимаемые по результатам оценок, направлены на развитие профессиональных качеств сотрудников. Отдел персонала:

• определяет темы для корпоративного обучения на ближайшие месяцы;
• готовит рекомендации для руководителей подразделений.

Например, было предложено проводить еженедельные пятиминутки для последовательной шлифовки наиболее важных переговорных навыков. Начали с формулирования открытых вопросов. Еще года два назад не каждый менеджер отличал открытые и закрытые вопросы, а сегодня разницу понимают все и, главное – умеют задавать правильные вопросы. Сейчас на пятиминутках отрабатывается следующая проблема: неубедительная формулировка преимуществ наших продуктов. Когда все научатся делать предложение, руководствуясь потребностями конкретного клиента, мы перейдем к шлифовке следующего навыка.

• Как найти менеджера по продажам, который может продать все что угодно

Что дает оценка менеджеров по продажам

Регулярный анализ телефонных переговоров с клиентами и предоставление обратной связи позволяют корректировать работу с клиентами, тем самым помогая менеджерам совершать больше сделок. Ежегодная комплексная оценка эффективности работы менеджера по продажам позволяет формировать индивидуальные и групповые программы развития, максимально учитывающие проблемные зоны сотрудников и текущие задачи бизнеса.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

К ритерии оценки менеджеров позволяют организации определить степень соответствия менеджеров должности, степень достижения стратегических и тактических целей и конкретных задач, которые стоят перед сотрудниками.

В се критерии оценки менеджеров можно разделить на три группы:

1. Критерии оценки эффективности деятельности

2. Критерии оценки личностных качеств

3. Критерии оценки профессиональных качеств.

Первая группа критериев - Критерии оценки эффективности деятельности

К ритерии оценки эффективности деятельности - это показатели, индикаторы, которые помогают оценить качество работы менеджеры по продажам, продуктивность и эффективность работы менеджера, соотнести фактические результаты с плановыми и определить, насколько быстро организация приближается к своей цели посредством данных трудовых ресурсов.

К ритерии оценки эффективности деятельности, в свою очередь, я предлагаю разделить на три категории:

• Критерии оценки результата работы менеджера;
• Критерии оценки качества ;
• Критерии оценки качества .

Р ассмотрим подробнее каждую категорию.

1. Критерии оценки результата работы менеджера:

• Объем продаж (доход/ выручка).
• Доля фактического объема продаж от планового объема продаж.
• Валовая прибыль (доход минус расход).
• Доля фактической валовой прибыли от плановой валовой прибыли.

2. Критерии оценки качества работы с клиентами.

К ритерии оценки качества работы с клиентами нужны для того, чтобы определить, насколько качественно менеджер работает с клиентами, и, если качество оставляет желать лучшего, выявить ошибки менеджера, определить, на каких этапах работы возникают основные сложности.

• Активная клиентская база.
• Количество новых клиентов.
• Количество повторных заявок.
• Количество потерянных клиентов.
• Число звонков в день.
• Количество перекрестных продаж.
• Длительность одного цикла продаж (от первого звонка до заключения сделки).
• Средняя сумма сделки.

3. Критерии оценки качества работы с дебиторской задолженностью.

Д анные критерии помогают оценить, насколько качественно менеджер работает с дебиторской задолженностью (умеет ли ее предотвращать, проводит ли работу по оплате задолженностей и т.п.):

• Количество выставленных счетов.
• Количество счетов с задержкой платежа.
• Доля счетов с задержкой от общего количества выставленных счетов.
• Средняя сумма задолженности.
• Доля суммы задолженности от общего дохода.
• Количество клиентов с просрочкой платежа.

Д ля повышения эффективности управления торговым персоналом необходимо собрать информацию по каждому критерию, провести анализ, выявить закономерности, сделать выводы, на основе которых принимаются управленческие решения, составить план действия и реализовать план.

Сегодняшние реалии рынка труда, с одной стороны, внушают нам, что специалистов в области продаж, находящихся в поиске работы, более чем достаточно, с другой - немалая доля этих специалистов, к сожалению, не является эффективными «продажниками». Как оценить компетенции менеджера по продажам на этапе собеседования, чтобы не совершить ошибку при приеме на работу ключевого специалиста? Каковы критерии оценки менеджера по продажам? Какие основные вопросы на собеседовании менеджера по продажам? Оценка менеджеров по продажам - важная составляющая процесса отбора, рассмотрим все по порядку.

Как оценить менеджера по продажам на собеседовании (вопросы менеджеру по продажам на собеседовании)

Рассмотрим основные критерии, которые следует тщательно планировать в оценке менеджеров попродажам при принятии решения о приеме на работу специалиста в сфере продаж (собеседование для менеджеров по продажам ).

1. Логика построения карьеры

Еще на этапе оценки резюме необходимо проанализировать профессиональный опыт кандидата. Если кандидат переходил из сферы продаж в процессные виды деятельности (финансовый менеджмент, инжиниринг, техническая поддержка и т.п.), вполне возможно, его компетенции «продажника» сильно хромают, либо он недостаточно мотивирован на работу в сфере продаж, или, возможно, ориентирован на процесс, что является недопустимым для результативного менеджера по продажам. Нужно выяснить причины столь кардинальных перемен в его карьере и сделать правильные выводы.

Также необходимо оценить динамику карьерного роста кандидата в соответствии с возрастом. Если кандидату за 40, а в его профессиональном опыте - только позиции менеджеров-специалистов, без управленческих функций, стоит задуматься: почему кандидат не достиг более высокого карьерного уровня? Либо он не стремился к карьерному росту в силу боязни ответственности, либо руководством не были отмечены его профессиональные достижения, либо ему не хватило управленческих качеств. Нельзя исключать и такой вариант, что кандидату интересны только продажи, и он сознательно не переходил на более высокий уровень. Последнюю причину не следует путать с ригидностью кандидата, боязнью выйти из «зоны комфорта», - это уже негативные сигналы при оценке кандидата.

2. Частота переходов из Компании в Компанию

Для менеджера по продажам, на мой взгляд, следует делать скидку при оценке его стабильности с точки зрения выбора работодателя. Как правило, хороший «продажник» мотивирован на деньги, но, к сожалению, не всегда система мотивации для отдела продаж является прозрачной, понятной и справедливой. В условиях неадекватной мотивации менеджер по продажам «перегорает», как правило, через год работы. Возможны и другие объективные причины смены работодателя, поэтому важно досконально выяснить, почему кандидат менял работу.

Бывает, что кандидаты лукавят, не озвучивая реальные причины ухода, проверить это довольно сложно. Поэтому важно создать доверительную атмосферу при проведении собеседования. Не факт, что даже после этого кандидат расскажет обо всем как на духу, но шансы на то, что он будет более открытым, значительно увеличатся.

3. Навыки самопрезентации

Этот вопрос требует тщательного и всестороннего рассмотрения. С одной стороны, если кандидат может себя грамотно позиционировать, безусловно, является плюсом. Но необходимо понимать, что кандидат мог просто тщательным образом подготовиться к собеседованию, или посетить достаточное их количество, прежде чем прийти к Вам. В этом случае опытный рекрутер услышит «заученные фразы», они, как правило, с трудом встраиваются в структуру повествования при грамотном проведении собеседования со стороны рекрутера.

С другой стороны, нужно не забывать о том, что собеседование - это, как правило, стресс для кандидата, в связи с этим, он не всегда может блеснуть яркой самопрезентацией.

Поэтому в процессе ответов кандидата в большей степени следует обратить внимание на структурированность и последовательность повествования.

Как негативные факторы следует рассматривать многочисленные отступления, уходы от ответов, манеру отвечать вопросом на вопрос, чересчур долгий, насыщенный многочисленными деталями, рассказ.

4. Уровень Компаний

Данный критерий оценки следует рассмотреть в трех направлениях:

Численность Компании.

Если кандидат работал в маленьких организациях, ему сложно будет встроиться в крупную структуру, так как уровень коммуникаций, согласований и временных рамок в решении тех или иных проблем существенно отличается.

Уровень клиентов.

ЛПР (лица, принимающие решения) на разных уровнях - разные. Если менеджер заключает сделку на миллион рублей, с ним общается один круг людей, если на 30 миллионов - круг людей, во - первых, расширяется, во - вторых, усложняется уровень переговоров. Как правило, крупные организации ориентированы на ощутимые финансовые результаты и привлечение крупных ключевых клиентов, поэтому «продажники» там сильнее и опытнее.

Конечно, бывают исключения, в этом случае нужно анализировать объемы продаж кандидата в рамках той или иной Компании.

Менталитет Компании.

Да, есть и такое понятие, оно включает в себя корпоративную культуру, политику Компании, стиль руководства, организацию рабочих мест.

Например, если у прошлого работодателя была «кабинетная» система, кандидату будет сложно адаптироваться в формате «open-space». Или, например, если ранее у кандидата был демократичный руководитель, принять авторитарный стиль руководства ему будет практически невозможно.

Недавно я проводила собеседование с кандидатом, который ушел из крупной строительной Компании из - за того, что в общении между коллегами постоянно присутствовала ненормативная лексика.

Здесь важно предоставить возможность кандидату оценить свои силы: сможет ли он перестроиться и принять «правила игры» нового работодателя. Главное - «на входе» озвучить кандидату все нюансы, чтобы для него не было неприятных неожиданностей после того, как он станет сотрудником Компании.

В основном, этот критерий выражается в стоимости кандидата, в уровне его зарплатных ожиданий. Если менеджер по продажам хочет зарабатывать 35 тысяч рублей, - значит, это не менеджер по продажам. Если менеджер по продажам ожидает ежемесячное финансовое вознаграждение в размере 300 тысяч рублей, - это либо хороший менеджер по продажам, либо неадекватный человек.

Как понять, насколько адекватна самооценка кандидата? Важно выяснить два момента:

1. Сколько кандидат зарабатывал на предыдущем месте работы.

Возможно, его доход был близок к сумме, указанной им в резюме, тогда вопросов нет, все вполне объяснимо. Опять же: если кандидат не приукрашивает действительность.

Это можно проверить, посмотрев вакансии Компании, в которых работал кандидат и уровень оплаты данных вакансий. Либо попросить у кандидата справку 2 - НДФЛ, если его доход на прошлом месте работы был официальным.

2. Какой бы «фикс» был для него комфортным.

Если кандидат называет сумму оклада, которая близка к ожидаемому им уровню дохода - это плохой показатель. Любой менеджер по продажам хочет зарабатывать, поэтому он будет привязывать свой доход к процентам от продаж. Безусловно, низкий уровень фиксированной суммы - не есть хорошо, но в процессе собеседования важно понять, ориентирован кандидат на оклад или готов привязать свое финансовое вознаграждение к достигнутым результатам.

Стоит отметить следующий негативный фактор при оценке кандидата: если кандидат озвучивает сумму своих ежемесячных расходов, это может говорить об его инфантильности и пассивной жизненной позиции.

6. Уверенность в своих силах

Успешный «продажник» полон уверенности в своих силах. Он продавал, продает и будет продавать, у него, как правило, нет негативного опыта продаж, он готов справиться с любой нестандартной ситуацией, в его багаже есть все, что необходимо для эффективных продаж.

Настоящий «продажник» никогда не будет заранее готовиться к неудаче. Это можно понять по вопросам, которые он задает. Если они организационного характера или относятся к специфике продукта - можно вздохнуть свободно: кандидат не испытывает страха перед самим процессом продаж.

Неуверенный в своих силах кандидат задает «гарантирущие» вопросы. Он спрашивает Вас, предоставляется ли база клиентов, нужно ли делать «холодные звонки», что будет, если он не продаст, кто научит его специфике продаж данного продукта - это означает, что он либо не вполне компетентен, либо имеет негативный опыт продаж, а точнее, «непродаж».

Словом, если вопросы кандидата сводятся ко внешним факторам и возможным неудачам, - вряд ли перед Вами сидит истинный продавец.

7. Профессиональный азарт

Попросите кандидата рассказать о самой сложной сделке в его профессиональном опыте. Он расскажет об этом интересно, «вкусно», его глаза будут гореть, вспоминая о недавней победе.

Еще азартный продавец при грамотном построении беседы со стороны рекрутера, сам начнет озвучивать возможные варианты поиска клиентов, потенциальные рынки, спросит о конкурентах.

Он как будто уже работает здесь, он как бы «примеряет» на себя роль сотрудника, он уже видит перед собой поставленные цели и способы их достижения.

8. Смешанная референция

Как все мы знаем, внутренняя референция важна для руководителей, внешняя - для исполнителей. У менеджера по продажам «перекос» в ту или иную сторону грозит негативными последствиями для продаж. Если референция внутренняя - ему может не хватить гибкости при взаимодействии с клиентом, он не всегда будет легко принимать решения руководства. Если преобладает внешняя референция - он не сможет «дожать» клиента, будет идти у него на поводу, не сможет высказать свою позицию или вступить в конструктивную дискуссию.

Нужна золотая середина. Если все же прослеживается «перекос», он допускается в сторону внутренней референции. Люди, обладающие внутренней референцией, как правило, обладают лидерскими качествами, умением отстаивать собственную позицию, они харизматичны, упрямы и работоспособны. Все вышеперечисленные качества для успешного менеджера по продажам являются определяющими.

9. Специфика продаж

Следует выяснить, насколько профессиональный опыт кандидата встроится в специфику новой Компании.

Если кандидат работал в консалтинге, не факт, что он сможет эффективно продавать инженерное оборудование. И наоборот. Продукт и услуга - психологически разные вещи. Как для клиента, так и для менеджера по продажам. Довольно часто в резюме кандидатов встречаются организации с разным направлением деятельности. В данном случае риски неэффективной работы на новом месте существенно снижаются.

Или, если кандидат выстраивал дистрибуцию, ему будет сложно осуществлять прямые продажи, так как специфика существенно отличается.

Также можно отметить кандидатов с опытом работы в FMCG (торговые представители, работающие в «полях»): уровень переговоров на данном рынке обычно достаточно низкий.

B2B и B2C продажи не стоит жестко разделять по уровням сложности: взаимодействие с клиентами происходит на достойном уровне, в обеих сферах присутствует активный поиск клиентов, кроме того, B2C продажи имеют относительно недавнюю историю, поэтому в резюме кандидатов доля работы в продажах B2C, как правило, невелика.

10. Цикл, динамика и объемыпродаж

Существует разный цикл продаж, разная динамика продаж и, естественно, разные объемы продаж. Все эти показатели следует выяснить и проанализировать на собеседовании.

Например, в компаниях по предоставлению услуг сертификации цикл продаж может составлять от 1 года до 3 лет, от проведения переговоров до оплаты услуг клиентом.

Менеджер, умеющий вести длинный цикл продаж, с легкостью справится с коротким циклом, а вот наоборот бывает сложнее.

В транспортных компаниях динамика продаж первые полгода невысокая: клиент «пробует» исполнителя на соблюдение сроков, сохранность грузов, и только после этого начинает полноценное сотрудничество и дает ощутимые объемы.

Динамику продаж следует учитывать в большей степени в период адаптации менеджера по продажам: не стоит с первого месяца выставлять амбициозные планы продаж. На профессиональный опыт динамика продаж влияет незначительно.

Объемы продаж, думаю, не требуют объяснения, но важно понимать, что, если в вашей Компании осуществляются миллионные сделки, решение принять на работу сотрудника с опытом реализации продуктов и услуг низкой стоимости является опрометчивым. Для оценки менеджеров по продажам это важный момент.

Во - первых, оперировать большими суммами с непривычки психологически сложно.

Во - вторых, напомню еще раз про уровень переговоров: в зависимости от того, с какой суммой готов расстаться клиент, круг лиц, принимающих решение, разительно меняется и уровень переговоров, соответственно, тоже.

11. Мотиваторы

У хорошего «продажника» основной мотиватор - деньги.

Мы можем сколько угодно рассуждать об интересных задачах, перспективах карьерного роста и т.п.: менеджер по продажам хочет зарабатывать деньги.

Он готов выкладываться, оставаться после работы, ездить в командировки, приносить результат, но за это он будет ждать достойного финансового вознаграждения.

Поэтому очень важно, чтобы в Компании существовала адекватная, прозрачная и понятная система мотивации для менеджеров по продажам.

Существуют примеры, когда ключевые специалисты по продажам покидали Компанию, потому что достигли финансового «потолка»: они приводят крупных клиентов, а уровень их оплаты остается прежним, потому что система мотивации имеет ряд сознательных или несознательных недоработок.

С другой стороны, есть примеры достижения менеджерами финансовой «зоны комфорта» - некого психологического «максимума», которого им хватает на вполне комфортное существование. Такие менеджеры, сознательно или несознательно, уменьшают свою активность, переходят на процессные действия и становятся менее эффективными.

«Потолок» мешает сильным «продажникам», «зоны комфорта» достигают «середнячки».

Проанализируйте ситуацию в отделе продаж, и решите, какая мотивация будет работать именно у Вас.

12. Ориентированность на результат

Нет ничего страшнее, чем продавец, ориентированный на процесс. Они руководствуются принципом «если что - то сделать - что - то произойдет».

Они честно осуществляют «холодные звонки», часто даже больше, чем результативные менеджеры; рассылают коммерческие предложения, анализируют базу клиентов, мониторят конкурентов, пишут отчеты.

У таких менеджеров, как правило, имеется достаточное количество промежуточных результатов: клиент заказал пробную партию, клиент запросил коммерческое предложение и т.п. Но, скорее всего, промежуточные результаты так и останутся промежуточными. Эффективность такого специалиста будет стихийной, он будет терять клиентов и срывать сделки, а все потому, что не ориентирован на результат.

Как выявить результативного менеджера?

Менеджеры по продажам, ориентированные на результат, озвучивают результат, причем в измеримых показателях. Они называют цифры, сроки, прекрасно помнят своих клиентов, знают про них порой больше, чем нужно: какой коньяк любит Иван Иванович, какой породы любимая собачка Светланы Петровны, когда день рождения у дочки Серафимы Сергеевны.

Специалисты, ориентированные не процесс, соответственно, будут описывать процесс: «ходил, звонил, отправлял» и т.д.

13. Порядочность

Если кандидат на вакансию «менеджер» по продажам торжественно заявляет Вам, что у него есть база клиентов - не спешите радоваться. Это говорит прежде всего о его непорядочности по отношению к прошлым работодателям. Он ведь продавал услуги Компании, не свои личные? И, уходя, «захватил» с собой портфель клиентов. Нам всем свойственна определенная модель поведения в тех или иных ситуациях. Задумайтесь: не грозит ли Вам такая же участь, какая постигла его прошлого работодателя?

Переходы от конкурентов к конкурентам тоже не стоит оценивать положительно. Такой сотрудник является фактором риска для Вашей Компании в части сохранения конфиденциальной информации и базы клиентов.

Ряд Компаний уже отказался от практики «переманивания» специалистов по продажам, в первую очередь, из соображений безопасности, но, в том числе, и с целью соблюдения бизнес - этики.

14. Эффекивное использование инструментов продаж

Этот момент мы рассмотрим в ключе двух видов специалистов по продажам:

Менеджеры с позицией «стремление».

Менеджеры с позицией «избегание».

Как выяснить позицию менеджера по продажам?

Задайте им один простой вопрос: «Как Вы считаете, «холодные» звонки работают?»

Менеджеры с позицией «стремление» всегда ответят, что «холодные» звонки работают.

Они будут задавать уточняющие вопросы по срокам доставки, срокам согласования договоров, - словом, будут делать акцент на качество, оперативность и уровень взаимодействия между продающими и обеспечивающими подразделениями, чтобы ничего не мешало им продавать и не было проблем с удовлетворенностью клиентов. Также им будет интересно, нужно ли будет заниматься последующим ведением привлеченного клиента.

Они экономят свое время и работают на результат, не ссылаясь на внешние обстоятельства.

Менеджеры с позицией «избегание» скажут, что «холодные звонки» - это прошлый век, они будут подробно расспрашивать про скидки, рассрочки, возможные проблемы во взаимодействии с клиентом.

Важно уметь определять у кандидата позицию «избегание». Для таких менеджеров трудности имеют демотивирующее значение. Выросли цены на продукцию, переговоры прошли неудачно, клиент нагрубил, - и у него уже опускаются руки, менеджер вздыхает и сетует на несправедливость, при этом нередко занимая обвиняющую позицию.

Позиция избегания проявляется в концентрации кандидата на негативном опыте, в озвучивании внешних обстоятельств, которые мешали ему выполнять те или иные задачи.

Задавайте вопросы на собеседовании менеджеру по продажам! Желаем вам результативной оценки менеджеров по продажам и четких критериев оценки менеджеров по продажам!

Семь вопросов помогут оценить эффективность менеджера по продажам и понять, делают ли ваши менеджеры все возможное, чтобы их охота на клиента давала результат.

1. Посещают ли менеджеры выставки и конференции? На подобных мероприятиях удобно заводить знакомства. У эффективного менеджера по продажам должна постоянно пополняться база данных потенциальных клиентов, а на рабочем столе - расти стопка визиток. Если ваша компания поддерживает такой формат поиска заказчиков, менеджер обязан воспринимать это как свою прямую обязанность.

2. Как менеджеры распределяют время на холодные звонки и встречи? Телефон по-прежнему остается главным инструментом для налаживания отношений с клиентами. В идеале функции поиска холодного клиента и организации встречи с потенциальным заказчиком должны быть разделены между сотрудниками. Если же это невозможно (например, компания небольшая, поэтому в штате мало менеджеров), будет лучше, если продажники научатся чередовать эти два вида деятельности, переключаясь между ними: один день посвящен звонкам и работе с базой, следующий - встречам.

3. Получают ли менеджеры рекомендации от старых клиентов? Если менеджер - настоящий охотник, он не будет ждать, пока довольный клиент о нем вспомнит, а сам первым попросит у него контакты людей, которым тот мог бы порекомендовать вашу компанию.

4. Сколько встреч в день или неделю проводит менеджер? Встреча с потенциальным клиентом для обсуждения сделки - закономерная награда за активные звонки, переписку и посещение мероприятий. Наиболее успешны охотники, которые умеют вовремя прекратить телефонные разговоры и добиться встречи. Однако оценивать их показатели необходимо с учетом специфики бизнеса. Если речь идет, к примеру, о дистрибуции товаров повседневного пользования, то 15–20 встреч в день - хороший результат. Если же вы специализируетесь на рынке услуг (особенно в сегменте b2b), то одна-две встречи в день будут неплохим показателем.

5. Умеют ли менеджеры добиваться встречи с лицом, принимающим решения? Ответить на этот вопрос несложно: если менеджер часто доходит до этапа деловой встречи, но контракт при этом не заключает, есть вероятность, что он встречался не с тем человеком. Однако здесь следует учитывать такую вещь, как конверсия обращений в заказы (этот показатель весьма индивидуален для разных видов бизнеса). К примеру, для рынка консалтинговых услуг хорошей конверсией считается 10 к 1 (на десять обратившихся клиентов только один делает заказ).

6. Пытаются ли менеджеры перевыполнить установленный план? Хороший охотник никогда не прекращает поиск новых клиентов, он создает задел на будущее, стараясь больше заработать, принести компании больше прибыли, невзирая на установленные нормативы и вне зависимости от контроля супервайзеров. Если же вы замечаете, что сотрудник начинает затягивать выполнение заказов, откладывает сделки на следующий месяц, чтобы финансово себя подстраховать и т. п., высока вероятность, что скоро он потеряет форму и станет практически бесполезным.

7. Обладают ли менеджеры «вороночным мышлением»? Охотников отличает психологическая стойкость и понимание: сегодняшнее поражение превратится в завтрашнюю победу. Он не делает трагедии из неудачи, а засучивает рукава и работает дальше, так как знает: поиск клиентов - это воронка возможностей, которая рано или поздно приведет к результатам (на девять отказавшихся клиентов найдется один, который скажет «да»). Поэтому о любой неудаче хороший охотник забывает максимум на следующий день».

Вадим Дозорцев

Нам кажется, что существует определенная мода на технику проведения собеседований. Наверняка кто-то помнит, как практически всех кандидатов прогоняли через «стрессовое интервью» безотносительно того, связана ли со стрессом их работа и обязанности. Потом пришел черед кейсов, которые многих ставили в тупик («Продайте мне эту ручку/ стол/ стул/ секретаря в рабство»).

Сейчас большинство рекрутеров придерживаются определенной структуры интервью, но в целом ориентируются по ситуации. Некоторые берут за основу анкеты из интернета, хотя на его просторах попадаются иногда примеры с весьма загадочными пунктами («О чем я вас должен еще спросить?», «Кто даст о вас наихудший отзыв?»). Господа рекрутеры, вы готовы сами ответить на это так, чтобы не выглядеть нелепо?

Наш опыт говорит о том, что интервью в принципе должно строиться ситуативно в соответствии с определенными информационными «зарубками», которые мы должны себе поставить. Структура и специфика беседы зависит от вакансии и от особенностей характера соискателя. Кто-то поет певчей птицей, нужно только слегка направлять в нужное русло, а кто-то мрачен, как языческий идол, и тут уже поет рекрутер, пытаясь разговорить, возможно, неплохого специалиста.

Каждая компания хочет получить такого менеджера по продажам, чтобы клиенты пищали от восторга, а конкуренты съели свои тапки. Мы подготовили для вас пример того, на что нужно опираться при проведении вдумчивого интервью. Ловите.

Ключевые качества, по которым оценивается «продажник»:

• результативность (высокая/ низкая);
• мотивация (материальная/ нематериальная);
• тип референции (внутренняя/ внешняя/ смешанная).

Также важны уверенность в себе и здоровая амбициозность, стрессоустойчивость, контактность, искренность и честность, умение излагать свои мысли, подать себя, последовательно строить разговор.

Вопросы мы условно делим на два блока.

Первый блок - фактический (опыт работы, обязанности, достижения, уровень дохода, результативность):

1. Какой функционал у вас был на последнем месте работы?

Как это ни странно, но примерно 10% кандидатов в резюме указывают те должностные обязанности, которые их фактически не касались. Текст может копироваться из типовой должной инструкции, чаще - из находящегося в открытом доступе резюме другого человека. Использование шаблонных фраз при ответе на этот вопрос говорит именно о таком варианте.

Если же соискатель начинает подробно рассказывать (без общих слов, конкретно и четко, с примерами), чем именно он занимался, как строил работу, то сразу становятся понятными его реальный функционал и вовлеченность в работу.

2. Какие задачи ставились перед вами и что вы можете отнести к своим достижениям?

Помимо сугубо информационной функции, выявляет критерии самооценки человека, демонстрирует, что он считает достижением, а что нормальным выполнением своих обязанностей (объективность). Позволяет оценить функциональность и результативность.

У кого-то стоит план продать 25 танков, он со скрипом продает 23 и считает это гипер-результатом. Кто-то «впаривает» 25 и получает на перспективу заказы еще на 15, но не относится к этому как к чему-то выдающемуся. Как вы считаете, кто более эффективен? Успешный «продажник» не должен считать выполнение плана достижением, это базовый результат, нижняя планка, от которой нужно оттолкнуться и идти выше.

3. Уровень ведения переговоров и как обходили препятствия, чтобы выйти на ЛПР?

Каким умом, хитростью и изворотливостью нужно обладать, чтобы обойти берлинскую стену в виде дрессированного секретаря или советской закалки помощника - знает только опытный «продажник». Способы тут могут использоваться разные, но те менеджеры, кто получал-таки вожделенную встречу с великим и ужасным ЛПР, действительно достойны вашей компании. Здесь как в остросюжетном фильме - и завязка сюжета, и интрига, и азарт, и мелодрама, и (иногда) даже хэппи-энд. Показывает такие необходимые для менеджера качества, как настойчивость, целеустремленность, азарт, умение договариваться и находить общий язык с любым человеком, убеждать.

Проверка на правдивость и уверенность в своих реальных достижениях. Часто человек, который только что с упоением рассказывал о том, как благодаря его работе продажи выросли до небес, в ответ на вопрос о рекомендациях или теряется, или говорит, что рекомендаций ему никто дать не может (вымерли, уволились, ушли в астрал и вообще у директора аллергия на телефонные звонки).

5. Система мотивации и уровень вашей зарплаты? На какой уровень дохода рассчитываете?

Ответ на этот вопрос говорит прежде всего о честности кандидата (процентов 20 менеджеров имеют привычку преувеличивать свою зарплату, видимо, в надежде на то, что это возвеличит их в глазах рекрутера). Наиболее любимая цифра у большинства «буратино» из сферы с небольшим оборотом - сто тысяч. Просто порог правдивости.

Вопрос о том, на какой уровень оплаты он рассчитывает и из чего она должна складываться, показывает, насколько человек готов быть привязан к результату своей работы (сколько планирует зарабатывать непосредственно продажами), на чем он основывает прогноз продаж, как видит рынок. Вас должно насторожить, если кандидата прежде всего беспокоит уровень оклада и при этом он не задает вопросов о специфике продукта, об особенностях отрасли, положении компании.

По итогам первого блока мы уже много что поняли о том, кто перед нами находится, насколько правдиво то, что он говорит, и насколько нас устраивает его отношение к работе, мотивация и настрой. На этом этапе с некоторыми кандидатами беседу можно смело сворачивать. Если вы решили продолжить общение, то время познакомиться с человеком поближе.

Второй блок вопросов - уровень вовлеченности в работу и знание сферы деятельности, мотивация, уверенность в себе + сопутствующие личные качества:

6. Назовите основных конкурентов вашей компании.

Ответ показывает, насколько человек «в рынке», что он знает о своей отрасли, применяет ли эти знания и как. Встречаются менеджеры, гениально использующие информацию о конкурентах для получения заказов, но большинство, увы, сидит в своем «болоте», как за железным занавесом, и ждет, что день новый принесет. Ваш менеджер должен знать точно, кто ему мешает заработать и как.

7. По какой причине вы покинули компанию?

Ответ позволяет понять мотивацию к работе и факторы, влияющие на ее снижение, а также адекватность и лояльность кандидата, умение адаптироваться к изменяющимся условиям, решительность.

В текущей ситуации часто встречается причина - невыплата/ задержка заработной платы. Кто-то готов ждать 2–3 месяца и помогать компании, в которой работал несколько лет, кто-то уходит после двухнедельной задержки. Конечно, у каждого сотрудника есть свои обстоятельства (ипотека и прочие кабальные обязательства, иждивенцы и пр.), и их тоже важно учитывать (не у всех есть возможность нормально существовать при снижении дохода). Но иногда встречаются люди, которых не интересует ситуация в компании, искренне считающие, что уж им-то должны зарплату платить всегда по причине их личной исключительности.

Если в резюме наблюдается довольно частая смена работы, то вопрос о причинах этой смены обязателен. Бывает, что такая ситуация аргументирована соискателем (внешние факторы, семейные обстоятельства, ситуации у работодателей, кризисы рынка), но часто встречаются и просто нестабильные граждане.

8. Имеет ли для вас принципиальное значение место расположения офиса?

Уровень мотивации к работе. Есть тип кандидатов, для которых близость работы к дому (и дивану) стоит важнее заработной платы. Такой человек живет в зоне комфорта и не способен к активным действиям, тяга к диванно-телевизорному образу жизни - явно не черта активного «продажника».

Рациональный ответ кандидата - готов ездить в пределах города. Хотя встречаются сверхмотивированные кандидаты, которые готовы ездить и из области (тут уже рекрутеру нужно смотреть, хватит ли у этого энерджайзера реального заряда так кататься изо дня в день).

9. Что вас привлекает в активных продажах?

Показывает ориентацию человека - на процесс или на результат + мотивацию. Менеджер по продажам должен быть ориентирован на результат, только тогда он будет показывать высокую эффективность. То есть не «общение», а добиться цели, сделки, не совершать «холодные» звонки, а вывести клиента на договор.

Мотивация у таких сотрудников преимущественно материальная. Возможно, у кого-то сочетается с карьерными стремлениями, но только при условии достаточной финансовой основы. Рациональный «продажник» спросит: «В какой сфере я буду работать?», и из вашего ответа самостоятельно сделает вывод о том, сколько он будет зарабатывать.

10. Какими качествами на ваш взгляд должен обладать идеальный менеджер по продажам?

Человек проецирует на этот ответ те качества, которыми, как он считает, сам обладает в той или иной степени или те, которыми стремится обладать. Можно понять то, как кандидат оценивает себя и свое соответствие профессии.

11. Самый интересный проект/ пример успешной работы со сложными клиентами.

У по-настоящему увлеченного сотрудника есть проекты, которыми он гордится, задачи, при воспоминании о решении которых у него «горят глаза». Рассказ о таком проекте показывает способность кандидата последовательно излагать события (цель, поставленные задачи, действия по их решению, проблемы, возникавшие на пути, результат), его способность к самоанализу.

12. Какие цели вы перед собой ставите? Каковы ваши планы на будущее?

Четкие, измеримые цели говорят о способности к планированию, о последовательности, системности мышления. Видны карьерные устремления человека, то, насколько он мотивирован именно на работу в данном направлении. Если ответ на этот вопрос вызывает замешательство, то, скорее всего, человек не умеет планировать свое время, мыслить на перспективу. Как правило, успешный «продажник» может конкретно сказать, чего и в какой срок он хочет добиться, в компании какой сферы деятельности он себя видит, на какой уровень дохода за какой период он планирует выйти и за счет каких ресурсов. Наша практика показывает, что достаточно редко встречаются кандидаты, которые абсолютно точно и четко знают, чего хотят.

13. Что вы знаете о нашей компании?

Степень мотивированности кандидата на работу именно в данной компании, позволяет оценить, по каким критериям человек выбрал эту фирму, почему ему интересна работа там. Часто кандидат, приходя на собеседование в агентство, даже не может сказать, на какую позицию он пришел. Встречается аргумент «Да я на много вакансий отправлял резюме, не помню уже, что у вас там, расскажите». Это уже свидетельствует о том, что человек не знает, чего он хочет, и даже не вдается в детали вакансии. У таких людей нет системности мышления, это кандидаты, которые трудоустраиваются «вслепую», опираясь на неверные ориентиры при выборе места работы. Он не владеет информацией о рынке, о предприятии, а это впоследствии вызывает разочарование (несоответствие ожиданиям). Такие кандидаты часто меняют работу, потому что не анализируют ошибки и не учатся на них.

14. Определение коммуникативных навыков : контактность, готовность отвечать на вопросы, разумная общительность, уверенность в себе (но не самоуверенность), умение преподнести себя. По поведению человека на собеседовании также легко можно оценить его стрессоустойчивость (реакция на неожиданные вопросы, внешние раздражители) и умение адаптироваться к различным условиям. Уход от вопросов, отступления от темы, слишком развернутые и детализированные рассказы, замалчивание, ответ вопросом на вопрос, показная высокомерность в диалоге, развязность - признаки неискренности.

15. Невербальные сигналы неуверенности (жесты, мимика и прочее).

Это «шестое чувство» рекрутера, оценка соответствия слов кандидата его невербалике, и данный фактор иногда имеет решающее значение для понимания реальных качеств соискателя.

Разумеется, что беседа с каждым кандидатом не строится строго по этому алгоритму, рекрутер ориентируется на конкретную вакансию и кандидата. При достаточно высоком профессиональном уровне специалиста по подбору подобный кейс позволяет увидеть и взвесить потенциал соискателя и риски, с ним связанные.